'Biết mình là ai': Bài học xây dựng chiến lược từ Singapore và Đài Loan

4 giờ trướcBài gốc

Từ thành công của Singapore và Đài Loan (Trung Quốc) cho thấy, phải bắt đầu từ câu hỏi căn bản nhất – mình là ai trong chuỗi giá trị toàn cầu, và mình phải giữ vị trí nào để không bị thay thế.

Điều kiện nền tảng cho sự thành công của một con người trước hết phải hiểu rõ mình là ai. Khi biết mình là ai, ta mới biết mình cần gì và muốn gì. Ra đời, hiểu mình là ai nghĩa là nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế và giới hạn của bản thân; từ đó tìm ra một “ngách cạnh tranh” đủ khác biệt để tạo ra vị trí mà người khác cần đến. Đó là chiến lược phát triển cá nhân. Khi nâng tư duy này lên tầm quốc gia, nó cũng chính là chìa khóa của chiến lược phát triển Đài Loan trong ngành bán dẫn và Singapore trong vai trò trung tâm hệ sinh thái công nghệ – tài chính.

Đài Loan không phát minh, cũng không phải trung tâm của vật lý bán dẫn hay lý thuyết vi mạch. Những nền tảng khoa học đó chủ yếu đến từ Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. Nhưng Đài Loan “biết mình là ai”: một nền kinh tế nhỏ, ít tài nguyên, không thể dàn hàng ngang để cạnh tranh về nghiên cứu cơ bản hay thiết kế chip với các cường quốc.

Từ nhận thức đó, họ xác định điều mình thật sự cần và muốn: chiếm lĩnh một khâu không thể thiếu trong chuỗi giá trị toàn cầu. Lựa chọn ấy dẫn họ đến chiến lược làm chủ công nghệ chế tạo chip – khâu khó nhất, tốn vốn nhất và khó thay thế nhất.

Trung tâm của chiến lược này là TSMC, công ty đúc chip lớn nhất và tiên tiến nhất thế giới. TSMC không thiết kế chip; họ để việc đó cho Apple, Nvidia, AMD hay Qualcomm. Nhưng họ làm một việc rất ít quốc gia có thể làm: sản xuất chip ở trình độ vài đơn vị cực nhỏ (nanomet) với độ chính xác gần mức nguyên tử. Đây không phải là “gia công”, mà là kết quả của R&D quy trình cực sâu: từ quang khắc EUV, vật liệu bán dẫn mới, kiểm soát rung động – nhiệt độ – bụi, cho đến tự động hóa toàn bộ nhà máy và tối ưu hóa tỷ lệ chip đạt chuẩn. Đó là công nghệ quy trình sản xuất (manufacturing process technology) – lĩnh vực ít được ca ngợi như phát minh khoa học, nhưng lại quyết định ai kiểm soát chuỗi cung ứng.

Đài Loan không theo đuổi nghiên cứu cơ bản kiểu hàn lâm; họ tập trung vào nghiên cứu ứng dụng ở độ sâu công nghiệp: làm sao sản xuất ổn định hơn, nhanh hơn và thương mại hóa sớm hơn. Nhờ vậy, họ tạo ra một vị trí giá trị đặc biệt: thế giới có thể thiết kế chip ở nhiều nơi, nhưng để biến thiết kế thành sản phẩm, phải đi qua năng lực sản xuất của Đài Loan. Từ điện thoại thông minh, máy chủ AI cho đến các hệ thống công nghệ cao, tất cả đều phụ thuộc vào năng lực chế tạo này. Đó không chỉ là lợi thế kinh tế, mà còn là lợi thế địa chính trị: Đài Loan không mạnh vì sáng chế nhiều nhất, mà vì thế giới không thể bỏ qua.

Nếu Đài Loan chọn làm chủ một khâu kỹ thuật cực sâu, thì Singapore chọn một chiến lược khác: làm chủ môi trường để mọi công nghệ có thể vận hành. Singapore “biết mình là ai”: một quốc gia rất nhỏ, không có tài nguyên, không có thị trường nội địa lớn, khó trở thành trung tâm phát minh khoa học nền tảng. Vì vậy, họ xác định điều mình cần là trở thành trung tâm kết nối của vốn, tri thức, doanh nghiệp và nhân lực toàn cầu.

Singapore không chỉ mạnh vì tài chính và công nghệ, mà vì một khung thể chế ổn định, minh bạch và nhất quán, cho phép doanh nghiệp toàn cầu tin tưởng đặt trung tâm điều phối tại đây. Ảnh: Bloomberg

Thay vì đặt cược vào một ngành lõi duy nhất, Singapore xây dựng hệ sinh thái đa trụ cột: tài chính, logistics, pháp lý, hạ tầng số, giáo dục và công nghệ ứng dụng như AI, dữ liệu, y sinh, fintech.

Cốt lõi của chiến lược Singapore là làm chủ luật chơi và chuẩn mực: pháp lý minh bạch, bảo vệ sở hữu trí tuệ, thuế ổn định, hạ tầng số hàng đầu và nhân lực nói tiếng Anh, quen làm việc quốc tế. Nhờ vậy, các tập đoàn Mỹ, châu Âu, Nhật Bản hay Trung Quốc đều có thể “chung sống” trong một không gian trung lập. Singapore không phải “công xưởng công nghệ”, mà là bộ não điều phối của nhiều chuỗi giá trị khu vực và toàn cầu.

Chiến lược quốc gia này cũng phản chiếu logic của chiến lược phát triển doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại và lớn mạnh không thể chỉ chạy theo xu hướng hay bắt chước đối thủ, mà phải chủ động trả lời câu hỏi: mình là ai trong thị trường này? Biết mình là ai nghĩa là hiểu rõ năng lực cốt lõi, giới hạn nguồn lực và lợi thế đặc thù; từ đó xác định vị trí và giá trị mà doanh nghiệp có thể nắm giữ một cách bền vững.

Doanh nghiệp thành công không phải vì làm tất cả, mà vì làm rất tốt một việc mà khách hàng và đối tác cần, nhưng ít người thay thế được. Đài Loan trong bán dẫn hay Singapore trong hệ sinh thái công nghệ đều là những minh chứng ở tầm quốc gia cho tư duy đó.

Đặt hai mô hình cạnh nhau, có thể thấy: Đài Loan tạo sức mạnh từ chiều sâu kỹ thuật – làm chủ một khâu then chốt; còn Singapore tạo sức mạnh từ chiều rộng hệ thống – làm chủ không gian vận hành của nhiều ngành. Cả hai đều không đi theo con đường phát minh khoa học nền tảng, nhưng đều tạo ra vị trí không thể bỏ qua trong kinh tế toàn cầu.

Đài Loan thành công không chỉ nhờ TSMC, mà nhờ một hệ thống chính sách kiên định suốt nhiều thập niên cho giáo dục kỹ thuật, công nghiệp nền tảng và liên kết nhà nước – doanh nghiệp. Singapore không chỉ mạnh vì tài chính và công nghệ, mà vì một khung thể chế ổn định, minh bạch và nhất quán, cho phép doanh nghiệp toàn cầu tin tưởng đặt trung tâm điều phối tại đây.

Ở Việt Nam, câu hỏi “mình là ai” không chỉ là câu chuyện của ngành nghề hay công nghệ, mà trước hết là câu chuyện của thể chế và cách nhà nước tổ chức không gian phát triển.

Với Việt Nam, thách thức không phải là thiếu nguồn lực hay cơ hội, mà làm sao biến tầm nhìn chiến lược thành luật chơi rõ ràng, dài hạn và đáng tin cậy.

Điều quan trọng nhất rút ra từ Singapore và Đài Loan là: họ không thành công nhờ khẩu hiệu, mà nhờ một chiến lược rất cụ thể và thực dụng.

Chiến lược đó trả lời rõ ba câu hỏi: Họ sẽ đứng ở khâu nào trong chuỗi giá trị toàn cầu; nhà nước, chính quyền sẽ ưu tiên nguồn lực cho những lĩnh vực nào; và chính sách sẽ được thiết kế ra sao để tích tụ năng lực lâu dài cho những lựa chọn đó.

Đài Loan chọn chế tạo chip và kiên trì đầu tư hàng chục năm cho kỹ thuật, nhân lực và doanh nghiệp nội địa. Singapore chọn vai trò trung tâm hệ sinh thái và xây dựng đồng bộ thể chế, pháp lý, giáo dục và hạ tầng để phục vụ mục tiêu ấy.

Với Việt Nam, nếu không có một chiến lược quốc gia đủ cụ thể như vậy, chính sách rất dễ rơi vào tình trạng “cái gì cũng muốn làm”, ưu đãi dàn trải, ngành nào cũng được gọi là mũi nhọn nhưng không ngành nào thật sự được tích tụ năng lực đến nơi đến chốn.

Một chiến lược thiết thực không cần phải hoành tráng, nhưng phải chỉ ra rõ: Việt Nam muốn trở thành ai trong kinh tế khu vực và toàn cầu; đâu là vài lĩnh vực ưu tiên thật sự; và nhà nước sẽ dùng giáo dục, khoa học – công nghệ, đầu tư công, FDI và ngoại giao kinh tế để phục vụ mục tiêu đó như thế nào.

Khi câu trả lời đủ rõ và nhất quán, doanh nghiệp mới có thể đầu tư dài hạn, xã hội mới có thể chuẩn bị nhân lực phù hợp, và quốc gia mới có cơ hội tạo ra những vị trí khó thay thế trong chuỗi giá trị.

Trần Sĩ Chương

Nguồn VietnamNet : https://vietnamnet.vn/biet-minh-la-ai-bai-hoc-xay-dung-chien-luoc-tu-singapore-va-dai-loan-2487383.html