Cách tỷ phú đầu tiên của thế giới đào tạo nhân tài

5 giờ trướcBài gốc

Rockefeller giỏi đánh giá nhân viên đến mức trong suốt những năm đầu Standard Oil đi vào hoạt động, ông luôn tham dự các buổi tuyển dụng nhân sự. (Sau khi thu mua các trung tâm lọc dầu, bảng lương của họ đã lên tới 3.000 người, và việc trực tiếp tham gia là điều không tưởng.) Để hỗ trợ cho sự tăng trưởng của đế chế, ông thuê những người tài giỏi không phải do nhu cầu mà như là một điểm căn bản.

Không chỉ là một nhà kỹ trị, Rockefeller còn là nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, sử dụng sự hấp dẫn để thu hút người lao động và đặc biệt là các nhà điều hành được đánh giá cao với nhiều kỹ năng xã hội. Ông từng nói: “Khả năng đối xử với mọi người cũng có thể mua được, giống như mua một món hàng như đường hay cà phê vậy. Và tôi đã chi mạnh tay cho khả năng đó hơn bất cứ thứ gì khác.”

Nhân viên được khuyến khích gửi khiếu nại hay đề xuất trực tiếp tới ông, và ông luôn quan tâm đến các vấn đề của họ. Ông cũng đều đặn gửi thư thăm hỏi những nhân viên bị ốm hoặc nghỉ hưu. Ông luôn trả cao hơn mức trung bình ngành về mặt phúc lợi, tiền lương và tiền hưu. 40 năm sau, một cựu nhân viên viết về công ty như sau, dù có phần phóng đại: “Công ty chưa từng xảy ra đình công hay khiến công nhân bất mãn; và ngày nay, không có bất cứ tổ chức kinh doanh nào quan tâm tới những nhân viên cũ như Công ty Standard Oil.”

Tỷ phú Rockefeller sinh thời. Ảnh: moneydigest.com.

Cần phải chỉ ra rằng lọc dầu là ngành công nghiệp cần nhiều vốn mà không có những bất mãn xáo động ảnh hưởng đến các mỏ than hay nhà máy thép. Ngay cả trong những năm yếu kém, Standard Oil vẫn sinh được lợi nhuận, cho phép họ thỏa mãn những mục tiêu tốt đẹp. Một nhà viết tiểu sử còn đi xa hơn khi nói về Rockefeller: “Ông ấy là ông chủ tuyệt vời nhất thời đó, ngay cả trong việc thiết lập cơ sở chăm sóc y tế và trợ cấp lương hưu.”

Luôn áp đặt các tiêu chuẩn khắt khe của chính mình lên nhân viên, ông sẵn sàng trừng phạt bất kỳ ủy viên ban quản trị nào dính dáng đến việc buôn bán móc ngoặc và không tán thành việc ly hôn. Ngày lễ Sabbath là điểm bắt buộc, và nếu các đồng nghiệp viết thư cho ông trong khi lẽ ra họ phải có mặt ở nhà thờ, họ thường không dám ghi chính xác ngày trên bức thư.

Trường hợp đáng chú ý nhất là khi Rockefeller tham gia một cuộc cải cách đạo đức cộng sự đối với John D. Archbold, một chàng trai trẻ có thế lực, vui tính, thích trêu đùa và hay cười cợt quá mức đối với Rockefeller. Ban đầu, khi Rockefeller khuyên anh ta ngừng uống rượu, Archbold đã giả vờ tuân theo cam kết chừng mực, đồng thời luôn mang theo những cây đinh hương trong túi áo để che giấu hơi rượu.

Đến năm 1881, khi việc chè chén say sưa đã trở nên quá rõ ràng và hủy hoại bản thân đến mức không thể che giấu, Archbold viết một bức thư đầy hối lỗi gửi tới Rockefeller, với lời cam kết mới: “Thân gửi anh Rockefeller - bất cứ lời nào tôi nói ra đây đều có vẻ đáng chê cười. Nhưng tôi xin cam đoan với anh bằng danh dự và mức độ quan trọng cũng như sự nghiêm túc của lời hứa. Tôi sẽ viết thư cho anh mỗi Chủ nhật miễn là mối quan hệ của chúng ta vẫn tốt đẹp, hoặc cho đến khi anh yêu cầu tôi dừng lại.”

Sau đó, trong suốt tám tháng, cứ vào Chủ nhật hằng tuần, Archbold đã gửi cho Rockefeller một lá thư xác nhận sự tỉnh táo của mình trong tuần đó, ví dụ như: “Xin hãy làm chứng cho sự hoàn tất giai đoạn thứ năm.” Archbold đã thực sự nỗ lực, nhưng bốn năm sau, ông có ít nhất một lần tái phạm nghiêm trọng và cảm thấy vô cùng xấu hổ khi khiến “cố vấn” của mình thất vọng.

Một nhà quản lý ở Standard Oil nói với Rockefeller: “Trước đây, tôi chưa từng thấy cậu ấy chán nản và suy sụp đến vậy. Tôi nghĩ không phải ai cũng hiểu được cuộc chiến về thể chất và tinh thần mà Archbold phải trải qua để từ bỏ thói quen xấu này.” Nhận thức được sự thất vọng của Rockefeller, các quản lý khác đã cố gắng khiến tình huống giống như là Archbold vô tình nuốt phải vài loại thuốc gây nghiện rượu nào đó.

Đội ngũ nhân viên có xu hướng sùng bái Rockefeller và tranh nhau làm vui lòng ông. Như một người kể lại: “Tôi chưa từng nghe về việc một người có thể cân bằng giữa việc tập hợp những người tài giỏi nhất vào một nhóm và truyền cảm hứng để ai cũng có thể cống hiến hết mình cho công ty...

Ông ấy rất vĩ đại, rộng lượng và kiên nhẫn; tôi không tin sẽ có một người như ông ấy xuất hiện trong vòng 500- 600 năm sau.” Rockefeller sử dụng những gợi ý nhẹ nhàng tinh tế trong quá trình làm việc, đưa ra lời khen chừng mực đối với nhân viên và thúc đẩy họ. Ban đầu, ông kiểm tra họ tỉ mỉ, nhưng một khi đã tin tưởng, ông sẽ cho họ quyền lực to lớn và không can thiệp trừ khi tình huống bế tắc xảy ra.

Ông đã quan sát, nhớ lại cách Bill Lớn từng áp dụng với con trai bên hồ Owasco: “Thường thì cách tốt nhất để phát triển nhân viên - khi con chắc chắn họ có dũng khí và khả năng - là đưa họ đến một vùng nước sâu, ném họ xuống và để cho họ chìm hoặc tự bơi. Họ sẽ không bao giờ thất bại.” Để quản lý một tập đoàn lớn như vậy, ông phải ủy thác quyền lực, và một phần nguyên tắc của Standard Oil là đào tạo nhân viên đủ năng lực để thay thế bạn.

Như Rockefeller hướng dẫn một nhân viên mới: “Đã có ai đưa cho cậu nội quy của công ty chưa? Chưa à? Thế này nhé, nội quy là: Nếu tìm được ai đó làm việc mà cậu định làm, cậu sẽ không cần động tay... Nếu có thể, hãy tìm một người mà cậu có thể tin tưởng, hướng dẫn công việc cho anh ta, rồi ngồi xuống, gác chân lên và nghĩ cách giúp Standard Oil kiếm ra tiền.” Theo đúng chính sách này, Rockefeller đã cố gắng giải thoát bản thân khỏi mạng lưới các chi tiết hành chính phức tạp và dành nhiều thời gian hơn cho những quyết sách lớn.

Tóm lại, Rockefeller đã truyền cảm hứng cho nhân viên bằng chủ nghĩa hoàn hảo cuồng tín của mình.

Ron Chernow/Alphabooks-NXB Thế giới

Nguồn Znews : https://znews.vn/cach-ty-phu-dau-tien-cua-the-gioi-dao-tao-nhan-tai-post1537691.html