F&B Việt Nam đang vào thời 'luyện kim' – lửa của chi phí và thép của dữ liệu

11 giờ trướcBài gốc

Trong một không gian nơi chi phí thuê mặt bằng chiếm 25-55% doanh thu, cao gấp 2-3 lần chuẩn thế giới, và CPI tăng 3,27%, thịt heo tăng 12,75%, doanh nghiệp trong nước đang phải vật lộn với một “cơn bão chi phí”. Nửa đầu năm 2025, 45,3% số doanh nghiệp buộc phải tăng giá, đa phần dưới 5%, trong khi doanh thu toàn ngành chỉ nhích từ 403.900 lên 406.100 tỉ đồng, khiến phần lớn rơi vào thế “doanh thu tăng chậm, chi phí tăng nhanh”.

Khi thị trường tự dọn mình, người sống sót nhờ kỷ luật

Ngành F&B Việt Nam hôm nay chẳng khác gì một tấm gương phản chiếu kinh tế đô thị trong giai đoạn hậu phục hồi: mở nhanh - đóng nhanh, vừa là sự bốc đồng vừa là bản năng sinh tồn. Khi hàng chục ngàn cửa hàng biến mất, không phải thị trường sụp đổ, mà đang dọn đường cho những mô hình có kỷ luật hơn - những ai biết tính từng mét vuông mặt bằng, từng món ăn trong menu, từng phút lao động của nhân viên. Ở đây, các chuỗi ngoại có lợi thế rõ rệt. Họ không cần nhiều cửa hàng, họ cần đúng cửa hàng. Với mỗi điểm bán, họ nắm được doanh thu tối thiểu/mét vuông, chi phí thuê tương ứng, tỷ lệ nhân sự/doanh số, và mức lãi biên kỳ vọng.

Trong khi đó, nhiều thương hiệu nội địa vẫn chọn mặt bằng theo cảm tính - “thấy chỗ đông thì thuê”, “thấy rẻ thì thử” - để rồi bị chi phí mặt bằng nuốt chửng. Việc chi phí thuê chiếm tới nửa doanh thu biến F&B Việt Nam thành một trong những ngành có “địa tô” khốc liệt nhất khu vực và đây chính là “rào chắn vô hình” đẩy nhiều thương hiệu nhỏ vào vòng xoáy mở rồi đóng.

Song điều thú vị nằm ở chỗ: người tiêu dùng không rời bỏ F&B. Họ chỉ đang ăn ít lần hơn nhưng chi nhiều hơn. Tỷ trọng chi tiêu trên mức 100.000 đồng/bữa tối tăng từ 12,4% lên 19,8%, trong khi nhóm chi dưới mức 50.000 đồng sụt mạnh. Sự dịch chuyển này không chỉ là thói quen, mà là biểu hiện của “chủ nghĩa tiêu dùng có chọn lọc” - người Việt sẵn sàng chi cho trải nghiệm, không gian, cảm giác “đáng tiền”. Ở phân khúc này, chuỗi ngoại lại lần nữa tỏa sáng. Họ thiết kế trải nghiệm đồng nhất - ánh sáng, âm nhạc, dịch vụ, hương vị - biến mỗi lần ghé quán thành một “dịch vụ trọn gói”, không chỉ là bữa ăn. Còn chuỗi nội, vốn quen chạy theo lưu lượng, thiếu năng lực quản trị chi tiết như thiết kế thực đơn (menu engineering) hay quản lý tối ưu doanh thu (yield management), lại không thể nâng giá trị đơn hàng mà không mất khách. Trong khi 45,3% số doanh nghiệp chỉ dám tăng giá dưới 5%, thì các chuỗi có thương hiệu mạnh lại tăng được “giá trị cảm nhận” mà không cần đổi bảng giá.

Nếu nhìn từ góc độ kinh tế học, đây là giai đoạn chuyển hóa tất yếu khi cấu trúc chi phí và hành vi tiêu dùng cùng thay đổi. F&B Việt Nam đang đi qua quá trình “luyện kim” - lửa của chi phí và thép của dữ liệu. Doanh nghiệp nào có hệ thống dữ liệu vận hành, có thể dự báo, đo lường và ra quyết định dựa trên số liệu, sẽ giữ được biên lợi nhuận trong cơn lạm phát chi phí. Chuỗi ngoại tồn tại được chính vì kỷ luật quản trị ấy. Họ có hợp đồng nguyên liệu dài hạn, quy trình thay thế món linh hoạt, và năng lực thương lượng với chủ mặt bằng - điều mà doanh nghiệp nội vẫn thiếu.

Từ đó, ta thấy rõ một quy luật thị trường: doanh nghiệp không “chết” vì rào cản pháp lý nhưng sẽ “chết” vì thiếu kỷ luật kinh tế. Dù đối mặt với thủ tục, thuế, hay giấy phép phức tạp, các chuỗi ngoại vẫn sống khỏe vì họ chơi cuộc chơi dài hơi. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt vẫn coi kinh doanh là “thử vận may” theo kiểu thấy ngành hot thì nhảy vào, hết vốn thì rút ra, không kịp tích lũy bài học. Hệ quả là thị trường F&B Việt Nam có năng lượng sáng tạo dồi dào nhưng thiếu nền tảng bền vững.

Nửa đầu năm 2025 cho thấy một giai đoạn chuyển mình quyết liệt, từ phủ điểm sang chọn điểm, từ “mở mọi nơi” sang “mở nơi đáng tiền”. Các thương hiệu như Starbucks đóng cửa điểm Hàn Thuyên để mở lại tại Bitexco, Diamond Plaza. Đó không phải là thu hẹp mà là tái định vị. Đây cũng sẽ là hướng đi bắt buộc cho thương hiệu Việt nếu muốn sống sót. Bởi chỉ khi biết tính từng đơn vị lợi nhuận trên mét vuông, từng phần trăm chi phí nguyên liệu, và từng nhóm khách hàng thực sự sẵn sàng trả giá, thì “mở nhanh - đóng nhanh” mới trở thành “học nhanh - lớn bền”.

Một thị trường thiếu lòng tin vào thương hiệu và cái giá phải trả

Đằng sau những lần đổi bảng hiệu, thay chủ, là một căn bệnh trầm kha: thiếu niềm tin vào sức mạnh thương hiệu. Phần lớn chủ quán Việt Nam vẫn xem thương hiệu như một “tên gọi tạm thời” - miễn sao khách đến đông, doanh thu tăng thì ổn. Họ quên rằng trong ngành F&B, thương hiệu chính là tài sản sinh lời bền vững nhất vì nó giúp doanh nghiệp thương lượng giá thuê, vay vốn dễ hơn, và định giá cao hơn khi mở chuỗi hay nhượng quyền. Nhưng đa phần chủ quán nội địa lại không tin vào điều đó. Họ tin vào công thức món, vị ngon, vào “tay nghề đầu bếp”… hơn là vào một hệ thống nhận diện, câu chuyện, hay trải nghiệm đồng nhất.

Trong khi các thương hiệu ngoại đầu tư chục ngàn đô la để tạo ra cảm giác nhất quán - từ màu đèn, ly giấy đến câu chào - thì nhiều chuỗi nội lại thay đổi logo, khẩu hiệu, thậm chí là công thức món chỉ vì “chủ mới thấy vậy hay hơn”. Tư duy ngắn hạn này khiến thương hiệu không bao giờ trở thành “chiếc cọc sinh tồn” - điểm tựa để doanh nghiệp đứng vững giữa sóng gió thị trường. Ở cấp độ kinh tế, thương hiệu không chỉ là biểu tượng mà còn là cơ chế giảm chi phí giao dịch. Một thương hiệu mạnh khiến khách hàng tin tưởng, giúp doanh nghiệp không phải tốn thêm chi phí thuyết phục, marketing, hoặc giảm giá để kéo khách. Khi thương hiệu yếu, mỗi đơn hàng đều là cuộc đàm phán lại từ đầu, và đó là lý do vì sao doanh nghiệp nội “mệt mỏi” trong khi doanh nghiệp ngoại “thảnh thơi”.

F&B Việt Nam đang đi qua quá trình “luyện kim” - lửa của chi phí và thép của dữ liệu. Doanh nghiệp nào có hệ thống dữ liệu vận hành, có thể dự báo, đo lường và ra quyết định dựa trên số liệu, sẽ giữ được biên lợi nhuận trong cơn lạm phát chi phí.

Thực tế, phần lớn doanh nghiệp nội vẫn nhìn thương hiệu như “chi phí trang trí” - không sinh lời, không cấp thiết và thường là thứ bị cắt đầu tiên khi ngân sách eo hẹp. Một số chủ quán còn cho rằng “logo đẹp để làm gì, miễn đồ ngon là được”, mà quên mất rằng ở thị trường cạnh tranh, “ngon” chỉ là giấy thông hành, không phải lợi thế bền vững. Khi thương hiệu không tồn tại trong tâm trí khách hàng, thì dù món ăn có được khen bao nhiêu, hôm sau khách vẫn sẵn sàng quẹo vào quán khác - nơi có máy lạnh mát hơn, ánh sáng đẹp hơn, hoặc đơn giản là đỡ phải leo cầu thang.

Điểm nghịch lý ở đây là chính những người phủ nhận giá trị thương hiệu lại thường than “người Việt không trung thành với quán ăn”. Nhưng làm sao khách trung thành nếu chính quán chẳng trung thành với bản sắc của nó? Thương hiệu cần thời gian, kỷ luật và một niềm tin dài hạn. Nó không phải công thức bí mật, mà là thứ giúp doanh nghiệp được nhớ đến. Trong một thị trường mà 50.000 quán đóng cửa chỉ trong sáu tháng, việc được khách hàng nhớ đến có lẽ đã là một dạng “sống sót”.

Thị trường ẩm thực Việt Nam vì thế không hề tăm tối. Nó chỉ đang bước qua một giai đoạn trưởng thành - giai đoạn mà sự bền vững không còn là khẩu hiệu, mà là điều kiện sinh tồn. Những doanh nghiệp nào hiểu rằng sự sống còn của doanh nghiệp nằm ở kỷ luật quản trị, ở dữ liệu, ở thương hiệu, ở trải nghiệm của khách hàng, chứ không nằm ở sự hứng khởi ban đầu mới có thể viết tiếp câu chuyện tăng trưởng của mình trên một thị trường mà ánh đèn quán ăn vẫn sáng rực rỡ nhưng đang theo một trật tự mới.

(*) Chuyên gia thương mại hóa tài sản sở hữu trí tuệ

Nguyễn Ngọc Trâm (*)

Nguồn Saigon Times : https://thesaigontimes.vn/fb-viet-nam-dang-vao-thoi-luyen-kim-lua-cua-chi-phi-va-thep-cua-du-lieu/