Hiệu suất thấp vì đâu?

10 giờ trướcBài gốc

Nhưng trong bối cảnh tưởng chừng rất rõ ràng và đơn giản ấy, tại sao câu chuyện về hiệu suất lại dễ dàng bị “vụn vỡ”, dẫn tới những quyết định sai lầm tốn kém?

Hiệu suất thấp vì đâu? Ảnh: SGT

Hiệu suất doanh nghiệp tại Mỹ và các quốc gia phát triển thường rất rõ nét, logic và cụ thể. Tại những thị trường này, hiệu suất được đánh giá dựa trên những tiêu chí rất chi tiết và khách quan, bao gồm các chỉ số tài chính như lợi nhuận, tỷ suất sinh lời, hiệu quả vận hành như thời gian hoàn thành sản phẩm, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ đổi mới và sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi những khái niệm và công cụ này du nhập vào thị trường Việt Nam, chúng lại nhanh chóng bị các “chiêu thức bán hàng” làm sai lệch, đơn giản hóa một cách quá mức, khiến vấn đề hiệu suất trở nên méo mó và bị hiểu sai.

Thực tế, nhiều doanh nghiệp Việt đã trả giá không nhỏ cho các quyết định thiếu thận trọng khi đầu tư vào công nghệ quản lý hiệu suất. Một công ty thương mại điện tử tại Hà Nội đã đầu tư hàng trăm triệu đồng vào một hệ thống CRM sau khi nghe lời hứa sẽ giúp tăng trưởng doanh thu nhanh chóng. Tuy nhiên, thực tế không như mong đợi. Công ty nhận ra rằng hệ thống CRM không phù hợp với quy trình bán hàng đặc thù của mình, dẫn đến việc quản lý dữ liệu trở nên phức tạp hơn, chi phí vận hành tăng cao và hiệu quả kinh doanh lại đi xuống.

Tình trạng này có ba nguyên nhân cốt lõi. Đầu tiên, đó là kỳ vọng thiếu thực tế được tạo ra từ phía các nhà cung cấp giải pháp. Thông thường, những lời tư vấn bán hàng được thiết kế rất hấp dẫn với những cụm từ như “tự động hóa hoàn toàn”, “tăng trưởng gấp đôi”, “trí tuệ nhân tạo (AI) đột phá”. Tuy nhiên, việc áp dụng các công nghệ này không đơn giản và nhanh chóng như những lời quảng cáo. Một doanh nghiệp logistics tại TPHCM từng đầu tư mạnh tay vào phần mềm quản lý giao hàng, với kỳ vọng sẽ “tự động hóa toàn diện”. Tuy nhiên, vì thiếu chuẩn bị kỹ lưỡng, thiếu đào tạo nhân viên và không có sự hỗ trợ liên tục từ nhà cung cấp, hệ thống mới nhanh chóng gặp nhiều vấn đề về vận hành, hiệu suất làm việc thậm chí còn giảm sút so với trước khi áp dụng.

Thứ hai, vấn đề nằm ở khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế vận hành tại doanh nghiệp. Nhiều nhà quản lý Việt Nam chưa đặt câu hỏi thực tế sát sườn trước khi đầu tư vào công cụ quản lý hiệu suất, như “Công cụ này giúp tiết kiệm được bao nhiêu thời gian mỗi ngày?”, “Hiệu quả thực sự trong việc giảm thiểu lỗi sản phẩm là bao nhiêu phần trăm?”, hay “Doanh thu tăng thực tế là bao nhiêu sau một năm triển khai?”. Hầu hết các nhà cung cấp giải pháp thường né tránh trả lời những câu hỏi cụ thể này, dẫn đến việc doanh nghiệp sau khi mua công cụ về triển khai mới cảm thấy hoang mang.

Một doanh nghiệp sản xuất thực phẩm tại Đồng Nai cũng từng gặp vấn đề tương tự khi áp dụng OKR. Họ hy vọng việc áp dụng OKR sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng theo dõi tiến độ công việc và đo lường hiệu quả, nhưng thực tế lại không như vậy. Vì không được hướng dẫn chi tiết, không có nhân viên chịu trách nhiệm rõ ràng về quá trình triển khai và theo dõi, cuối cùng, hệ thống OKR trở thành một gánh nặng hơn là một giải pháp cải thiện hiệu suất.

Nguyên nhân thứ ba chính là sự nhầm lẫn giữa việc sử dụng công nghệ với việc cải tiến quy trình quản trị bên trong doanh nghiệp. Phần mềm chỉ là công cụ hỗ trợ, và nó chỉ thực sự hữu ích khi các quy trình nội bộ đã rõ ràng và mạch lạc, đội ngũ nhân sự đã sẵn sàng và văn hóa quản lý doanh nghiệp đủ mạnh để thích ứng với các công cụ mới. Nhiều doanh nghiệp bỏ qua bước chuẩn hóa quy trình và đào tạo nhân viên trước khi áp dụng công cụ, dẫn tới thất bại khi triển khai thực tế.

Điều này không chỉ mỗi doanh nghiệp Việt Nam mắc phải. Một tập đoàn công nghệ lớn tại Thâm Quyến, Trung Quốc đã đầu tư rất lớn vào hệ thống quản lý nhân sự sử dụng AI nhưng do văn hóa quản lý vẫn còn quá bảo thủ, nhân viên không hợp tác đầy đủ với hệ thống mới, kết quả là dự án này không đạt được hiệu quả như mong đợi. Từ thực tế này cho thấy, yếu tố con người và quy trình luôn là nền tảng tiên quyết khi triển khai bất cứ giải pháp công nghệ nào.

Trên thực tế, những doanh nghiệp Việt Nam thành công trong việc áp dụng công cụ đo lường và cải thiện hiệu suất là những doanh nghiệp hiểu rõ tầm quan trọng của một chiến lược dài hơi. Chẳng hạn, một công ty bán lẻ đã đạt được thành công nhất định khi áp dụng KPI. Tuy nhiên, họ phải mất nhiều năm liên tục cải tiến quy trình, đào tạo đội ngũ nhân viên và tối ưu hóa công cụ để duy trì được kết quả ban đầu. Một công ty marketing tại TPHCM cũng phải trải qua hơn ba năm xây dựng và điều chỉnh liên tục mới đạt được hệ thống đánh giá hiệu suất ổn định và minh bạch. Tương tự, một doanh nghiệp logistics ở Bắc Ninh cần tới năm năm nỗ lực cải tiến liên tục mới thấy rõ kết quả thực sự từ việc nâng cao hiệu suất doanh nghiệp.

Điều này nhấn mạnh rằng việc nâng cao hiệu suất doanh nghiệp không thể coi là một công việc ngắn hạn hay một dự án đơn giản. Đó là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự kiên nhẫn, tỉnh táo và cam kết lâu dài từ phía doanh nghiệp. Thay vì tin vào những lời quảng cáo hào nhoáng và cam kết phi thực tế từ bên ngoài, các nhà lãnh đạo cần đầu tư hài hòa vào con người, quy trình vận hành và công nghệ một cách bài bản, từng bước và toàn diện. Chỉ khi đó, hiệu suất doanh nghiệp mới thực sự được cải thiện một cách bền vững và hiệu quả lâu dài.

(*) CEO Phòng Nghiên cứu thương mại hóa chất xám tại Mỹ

Nguyễn Ngọc Trâm (*)

Nguồn Saigon Times : https://thesaigontimes.vn/hieu-suat-thap-vi-dau/