Nghệ thuật trao quyền: Đạt hiệu suất cao mà không cần kiểm soát

2 giờ trướcBài gốc

Trong môi trường kinh doanh hiện đại có tốc độ thay đổi lớn, thời gian quyết định ngắn và không gian làm việc phân tán, mô hình tổ chức xoay quanh trục quản lý - mệnh lệnh đã bộc lộ nhiều hạn chế. Mặt khác, nhiều nghiên cứu về quản trị chỉ ra rằng các tổ chức biết cho nhân viên quyết định, thử nghiệm và chịu trách nhiệm không chỉ có mức độ gắn kết tốt hơn mà còn có tốc độ tăng trưởng, đổi mới nhanh hơn. Nói cách khác, sự chủ động, sáng tạo và hiệu suất làm việc thường không nảy nở trong môi trường kiểm soát thuần túy: cấp trên ra mục tiêu, ban hành quy trình, giám sát tiến độ, đánh giá kết quả, mà đến từ nơi biết trao quyền.

Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng biết trao quyền; có trường hợp nhanh chóng gặp thất bại khi tiến hành và chịu tổn thất đôi khi nghiêm trọng hơn cả lúc áp dụng mô hình truyền thống. Nhìn chung, có 3 sai lầm phổ biến khi một tổ chức mới bắt đầu trao quyền.

Thứ nhất là trao quyền mà thiếu năng lực, với lý do đến từ nhận thức sai lệch rằng trao quyền là buông lỏng. Trong kịch bản này, nhân viên được tự do làm việc, nhưng lại không được đào tạo về tư duy quyết định, không có dữ liệu để phân tích, cũng không có tiêu chuẩn để đánh giá. Nếu nhà quản trị bỏ sự kiểm soát khi chưa xây được hệ thống thay thế (chỉ số đánh giá, quy trình báo cáo, tham vấn...), thì tổ chức sẽ nhanh chóng mất phương hướng và rơi vào hỗn loạn.

Thứ hai là trao quyền mà thiếu trách nhiệm. Nếu nhân viên có quyền quyết định nhưng lại không phải chịu trách nhiệm cho kết quả, thì đó không phải trao quyền, mà là chuyển rủi ro từ cấp trên xuống cấp dưới. Trong trạng thái này, văn hóa đổ lỗi sẽ rất dễ hình thành.

Thứ ba là trao quyền mà thiếu công khai, minh bạch. Nếu nhân viên được phép thử nghiệm và làm việc nhưng không thấy bức tranh toàn cảnh của tổ chức, quyết định của họ sẽ mang tính cá nhân hơn là tổ chức. Kết quả, một nhóm có thể tăng trưởng rất nhanh, trong khi hướng đi lại mâu thuẫn với mục tiêu chung. Nhìn từ 3 sai lầm trên, có thể thấy trao quyền không phải là bỏ hoàn toàn kiểm soát, mà là chuyển từ kiểm soát trực tiếp sang làm việc có hệ thống và trách nhiệm. Trong nhiều tổ chức thành công trao quyền, hãy tham khảo trường hợp của Buffer và GitLab.

Buffer: Quản lý niềm tin qua hệ thống lương công khai

Thông thường, mức lương được doanh nghiệp giữ kín, nhưng đây không phải câu chuyện tại Buffer. Không chỉ công khai bảng lương có tất cả nhân sự, công thức tính, mức thưởng từ lợi nhuận, Buffer còn cho biết gần như mọi thông tin được nhiều doanh nghiệp xem là bí mật, như doanh thu tháng, thống kê người dùng, cập nhật cổ đông, chi tiêu và lộ trình sản phẩm của công ty, thậm chí bài học thất bại của mỗi đề án, từ chiến dịch marketing không hiệu quả cho đến sản phẩm bị trì hoãn. Điều này giúp xóa bỏ tình trạng đồn đoán, vốn là nguyên nhân gây bất mãn phổ biến ở nhiều tổ chức.

Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng biết trao quyền; có trường hợp nhanh chóng gặp thất bại khi tiến hành và chịu tổn thất đôi khi nghiêm trọng hơn cả lúc áp dụng mô hình truyền thống.

Sự trao quyền thông qua công khai, minh bạch không chỉ tạo sự khác biệt về thương hiệu nhà tuyển dụng, mà còn giúp Buffer phát triển và giữ chân nhân sự tốt. Với Buffer, sự trao quyền qua công khai và minh bạch không khiến tổ chức mất kiểm soát, mà tạo cơ chế tự điều chỉnh, giúp công ty tự tin vận hành mà không cần hàng lớp quản lý. Bảng lương công khai tạo cảm giác công bằng trong tổ chức; doanh thu công khai giúp nhân viên hiểu vì sao công ty tăng trưởng hay cắt giảm; chiến lược công khai giúp ra quyết định mà không phụ thuộc lệnh từ cấp trên. Khi mọi số liệu rõ ràng và mọi người đều nhìn thấy tác động của mình lên dòng tài chính, động lực gắn kết trở nên mạnh hơn nhiều so với việc bị cấp trên nhắc nhở hằng tuần.

Đương nhiên, Buffer cũng trải qua khó khăn trong việc duy trì nguyên tắc và vận hành hệ thống đã thiết lập. Mỗi lần như vậy, họ nhận thấy rằng cần có sự thảo luận thường xuyên trên toàn tổ chức để duy trì niềm tin cao độ vào phương pháp của mình.

GitLab: Thành công nhờ xây dựng sổ tay tổ chức

Dù có trụ sở hợp pháp tại Mỹ, khoảng 2.000 nhân viên của GitLab đều làm việc từ xa ngay từ khi công ty mới thành lập và đây là một trong các doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới vận hành thành công theo mô hình này. Không giám sát thời gian làm việc, không quản lý bằng camera, GitLab xây dựng sổ tay tổ chức công khai, cập nhật liên tục, gồm hàng nghìn trang, mô tả mọi quy trình làm việc, hướng dẫn ra quyết định, cấu trúc tổ chức, văn hóa nội bộ, và tiêu chuẩn đạo đức. Bất kỳ quyết định mới đều được lưu lại bằng văn bản, như ai đề xuất, lý do, hậu quả, kết quả.

Nhân viên GitLab có quyền tự quyết lớn: Họ có thể triển khai đề án, mở thử nghiệm, đề xuất ngân sách và chịu trách nhiệm trước chỉ số đo lường đã công bố. Bộ máy quản trị của công ty không làm nhiệm vụ kiểm soát từng cá nhân, mà đảm bảo mọi người hiểu rõ mục tiêu của mình và có đủ nguồn lực để thực hiện. Thay vì quyền lực tập trung, GitLab phân tán quyền ra tuyến đầu - những người làm việc trực tiếp với sản phẩm và khách hàng.

Dù nhân sự GitLab không bị theo dõi, họ có hạn chót công việc phải tuân thủ, chỉ số đo lường, quy trình đánh giá và cơ chế ghi nhận sai sót rõ ràng. Tất cả thông tin, từ KPI đội nhóm đến tiến độ đề án, đều được ghi lại trên hệ thống mở theo thời gian thực. Sai lầm của nhân sự cũng được ghi vào tài liệu phân tích lỗi không đổ trách nhiệm cho cá nhân. Do đó, khi một đề án thất bại, sẽ không có những cuộc “truy tìm thủ phạm”, nhưng sẽ có họp công khai để rút kinh nghiệm, sửa quy trình và tiếp tục, giúp hoạt động diễn ra như một quy trình học tập.

Khởi Vũ

Nguồn DNSG : https://doanhnhansaigon.vn/nghe-thuat-trao-quyen-dat-hieu-suat-cao-ma-khong-can-kiem-soat-329208.html