Tại sao doanh nghiệp tăng lương đều… nhưng vẫn mất người giỏi?

4 giờ trướcBài gốc

Câu chuyện này không cá biệt. Nó phản ánh một vấn đề mang tính hệ thống trong quản trị nhân lực: Doanh nghiệp đang đầu tư ngày càng nhiều cho con người, nhưng hiệu quả lại không tương xứng. Dữ liệu thị trường lao động cho thấy động lực làm việc có xu hướng suy giảm, trong khi nguy cơ kiệt sức và nghỉ việc gia tăng. Nói cách khác, doanh nghiệp đang phải trả nhiều hơn cho một lực lượng lao động kém bền vững hơn.

Sai lầm nằm ở việc đầu tư không có cấu trúc

Ông Lê Nhật Trường Chinh

Một trong những sai lầm phổ biến nhất hiện nay là thiết kế hệ thống đãi ngộ dựa trên nguyên tắc công bằng tuyệt đối. Nhưng công bằng về hình thức lại thường tạo ra bất công về giá trị. Khi tất cả cùng được tăng lương theo một tỷ lệ, doanh nghiệp tưởng rằng mình đang đối xử công bằng, nhưng thực chất lại đang triệt tiêu sự khác biệt giữa các nhóm nhân sự. Không phải mọi nhân sự đều nên được trả lương theo cùng một logic. Một người có năng lực cao và động lực cao tức là vừa tạo ra giá trị lớn, vừa có khả năng duy trì - không thể được giữ chân bằng cùng một cơ chế với một người đang suy giảm động lực hoặc chưa đạt yêu cầu về năng lực. Khi đãi ngộ không phản ánh đúng cấu trúc giá trị, tiền sẽ mất vai trò như một công cụ chiến lược.

Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp giữ được người giỏi không phải là những nơi trả lương cao nhất, mà là những nơi trả lương đúng cách.

Với nhóm nhân sự cốt lõi - những người vừa có năng lực vừa có động lực, điều quan trọng không nằm ở thưởng ngắn hạn. Họ cần những cơ chế gắn bó dài hạn: Lộ trình phát triển rõ ràng, cơ hội tham gia vào các quyết định chiến lược, hoặc các chương trình tích lũy tài sản theo thời gian. Đây là nhóm tạo ra phần lớn giá trị, nên cách giữ họ phải mang tính chiến lược, không thể ngắn hạn.

Với nhóm có năng lực cao nhưng động lực thấp, vấn đề thường không nằm ở tiền. Tăng lương cho họ có thể chỉ kéo dài thời gian ở lại, nhưng không giải quyết gốc rễ. Điều cần thiết là tái thiết kế công việc: Tăng quyền tự chủ, tạo lại ý nghĩa, hoặc thay đổi vai trò để phù hợp hơn với động lực cá nhân. Nếu không xử lý đúng, đây là nhóm dễ rơi vào trạng thái kiệt sức và rời đi bất ngờ.

Một người có năng lực cao và động lực cao tức là vừa tạo ra giá trị lớn, vừa có khả năng duy trì - không thể được giữ chân bằng cùng một cơ chế với một người đang suy giảm động lực hoặc chưa đạt yêu cầu về năng lực. Khi đãi ngộ không phản ánh đúng cấu trúc giá trị, tiền sẽ mất vai trò như một công cụ chiến lược

Ngược lại, với nhóm có động lực cao nhưng năng lực chưa đủ, đầu tư hiệu quả nhất không phải là tăng thu nhập, mà là đào tạo và coaching. Đây là “nguồn dự trữ” quan trọng cho tương lai, nhưng chỉ phát huy nếu được dẫn dắt đúng cách.

Ngoài lương, các yếu tố phi tài chính ngày càng đóng vai trò quyết định. Cảm giác được công nhận, cơ hội phát triển, mức độ tự chủ và ý nghĩa công việc có tác động trực tiếp đến động lực và mức độ gắn bó. Trong nhiều trường hợp, những yếu tố này còn quan trọng hơn tiền, đặc biệt với nhóm nhân sự chất lượng cao.

Bản đồ nhân sự toàn diện

Vậy câu hỏi đặt ra là xác định từng cá nhân theo nhóm nào bằng cách nào?

Trong phần lớn doanh nghiệp, khái niệm “người giỏi” vẫn được xác định dựa trên cảm nhận: Người nói tốt, người làm lâu năm, người được quản lý đánh giá cao. Nhưng những tiêu chí này chủ yếu phản ánh quá khứ, không phản ánh khả năng duy trì hiệu suất trong tương lai. Một nhân sự có thể từng xuất sắc, nhưng điều đó không đảm bảo họ vẫn giữ được phong độ trong bối cảnh áp lực, thay đổi hoặc khủng hoảng.

Ảnh minh họa do tác giả cung cấp

Muốn giải bài toán giữ người, doanh nghiệp trước hết phải giải được bài toán nhìn người. Và muốn nhìn đúng, không thể chỉ dựa vào cảm nhận. Một cách tiếp cận đang được nhiều tổ chức áp dụng là đo lường nhân sự theo hai lớp dữ liệu cốt lõi: Lớp thứ nhất là năng lực thực thi, khả năng làm việc ổn định dưới áp lực, bao gồm tốc độ, độ chính xác và độ bền trong công việc. Đây là những yếu tố phản ánh hiệu suất thực tế, không phải hình ảnh bề ngoài. Lớp thứ hai là động lực bền vững - trạng thái tâm lý quyết định một người còn muốn cống hiến hay không.

Khi đặt hai lớp dữ liệu này lên cùng một hệ trục, bức tranh nhân sự trở nên rõ ràng hơn rất nhiều. Doanh nghiệp không chỉ biết ai giỏi, mà biết ai vừa giỏi vừa bền vững, ai giỏi nhưng đang có dấu hiệu rủi ro, ai có tiềm năng cần đầu tư, và ai đang tạo ra chi phí ẩn. Đây là bước chuyển quan trọng: Từ quản trị con người theo cảm tính sang quản trị danh mục nhân lực theo dữ liệu.

Nhìn vào “bản đồ nhân sự toàn diện” trong biểu đồ, có thể thấy một cách tiếp cận quản trị hoàn toàn khác so với cách làm truyền thống: Thay vì nhìn con người như từng cá thể riêng lẻ, hệ thống này đặt họ vào một cấu trúc dữ liệu có thể đo lường, so sánh và theo dõi theo thời gian.

Trước hết, trục “Hiệu suất & Kiểm soát” cho thấy cách doanh nghiệp đánh giá năng lực thực thi không còn dừng ở kết quả đầu ra, mà đi sâu vào quá trình làm việc. Các chỉ số như tốc độ, độ chính xác và độ bền được lượng hóa, phản ánh khả năng duy trì hiệu suất dưới áp lực - yếu tố thường bị bỏ qua trong đánh giá truyền thống. Điều đáng chú ý là biểu đồ không chỉ đo “làm được hay không”, mà đo “làm ổn định đến đâu”. Đây chính là điểm phân biệt giữa một nhân sự giỏi ngắn hạn và một nhân sự có thể gánh vác dài hạn.

Ở chiều ngược lại, khối “Động lực & Hài lòng” bổ sung một lớp dữ liệu mang tính tâm lý - yếu tố thường bị xem nhẹ trong quản trị. Biểu đồ radar thể hiện rõ các thành phần như động lực nội sinh, nhu cầu ngoại sinh, mức độ hài lòng… cho thấy động lực không phải là một biến số đơn lẻ, mà là một cấu trúc đa chiều. Một nhân sự có thể vẫn đạt hiệu suất cao, nhưng nếu các chỉ số động lực suy giảm, rủi ro rời đi hoặc kiệt sức chỉ còn là vấn đề thời gian. Việc đặt hai hệ chỉ số này song song giúp doanh nghiệp không bị “đánh lừa” bởi hiệu suất ngắn hạn.

Phần “Tính cách cốt lõi” đi xa hơn một bước khi đưa yếu tố cá nhân vào hệ thống dữ liệu. Dựa trên mô hình Big Five, doanh nghiệp có thể hiểu được nền tảng hành vi của từng nhân sự: mức độ hướng ngoại, sự tận tâm, khả năng ổn định cảm xúc… Đây là những yếu tố quyết định mức độ phù hợp với công việc và văn hóa tổ chức. Thay vì tuyển người theo cảm nhận “hợp hay không hợp”, doanh nghiệp có thể dựa vào dữ liệu để dự báo khả năng gắn bó và phát triển lâu dài.

Trong khi đó, khối “Trí tuệ cảm xúc” (EQ) cho thấy một góc nhìn khác về năng lực lãnh đạo và hợp tác. Các thành phần như tự nhận thức, tự quản trị, nhận thức xã hội và quản trị mối quan hệ được đặt thành một cấu trúc rõ ràng. Điều này đặc biệt quan trọng với các vị trí quản lý, nơi hiệu quả không chỉ đến từ năng lực cá nhân mà còn từ khả năng dẫn dắt đội ngũ. Một người có chuyên môn giỏi nhưng EQ thấp có thể vẫn tạo ra kết quả trong ngắn hạn, nhưng về dài hạn lại là nguồn rủi ro cho tổ chức.

Điểm trung tâm của toàn bộ biểu đồ là cách các lớp dữ liệu này được tích hợp vào một “bản đồ nhân sự” duy nhất. Khi đặt động lực (MQ) trên một trục và năng lực (UK) trên trục còn lại, doanh nghiệp có thể phân loại nhân sự thành các nhóm rất cụ thể: nhóm hiệu suất cao - động lực cao (cốt lõi), nhóm hiệu suất cao - động lực thấp (rủi ro), nhóm động lực cao - năng lực thấp (tiềm năng), và nhóm thấp ở cả hai chiều (cần xử lý). Đây chính là nền tảng để thiết kế các chính sách khác biệt, thay vì áp dụng một cơ chế chung cho tất cả.

Không cần tăng ngân sách nhân sự - chỉ cần phân bổ đúng hơn

Sau khi xác định được đúng nhu cầu của từng nhóm nhân sự, điểm đáng chú ý là để cải thiện toàn bộ hệ thống, doanh nghiệp không nhất thiết phải tăng thêm ngân sách. Vấn đề không nằm ở tổng số tiền chi ra, mà nằm ở cách phân bổ. Một cách tiếp cận hiệu quả thường bắt đầu bằng việc đo lường và phân loại. Khi chưa có dữ liệu, mọi quyết định đều mang tính cảm tính. Doanh nghiệp cần xây dựng một bức tranh tổng thể về lực lượng lao động, với các chỉ số có thể theo dõi theo thời gian và so sánh với thị trường.

Bước tiếp theo là phân bổ lại nguồn lực. Thay vì chia đều ngân sách, cần tập trung đầu tư vào những vùng tạo ra hiệu quả cao nhất. Điều này có thể đồng nghĩa với việc giảm đầu tư ở một số nhóm để tăng đầu tư cho nhóm khác. Đây là quyết định khó, vì đụng đến yếu tố “công bằng”, nhưng nếu không làm, doanh nghiệp sẽ tiếp tục dàn trải nguồn lực và không đạt được kết quả rõ ràng.

Bước cuối cùng là theo dõi và điều chỉnh liên tục. Nhân sự không phải là trạng thái cố định. Một người có thể chuyển từ nhóm này sang nhóm khác theo thời gian, tùy vào bối cảnh và cách tổ chức vận hành. Vì vậy, hệ thống đo lường cần được thực hiện định kỳ, để đảm bảo các quyết định luôn dựa trên dữ liệu cập nhật.

Khi thực hiện đúng ba bước này, doanh nghiệp bắt đầu nhìn thấy những thay đổi rõ rệt. Chi phí tuyển sai giảm xuống. Tỷ lệ nghỉ việc được kiểm soát. Hiệu suất làm việc tăng lên. Quan trọng hơn, hệ thống trở nên ổn định và có thể dự báo.

Đến lúc này, câu hỏi không còn là “nên tăng lương bao nhiêu”, mà là “tiền đang đi vào đâu và tạo ra giá trị gì”. Khi chưa có bản đồ, mọi khoản chi cho nhân sự đều là chi phí. Nhưng khi có dữ liệu và cấu trúc, doanh nghiệp có thể quản trị con người như một danh mục đầu tư thực thụ - nơi mỗi quyết định đều có cơ sở, mỗi khoản chi đều có mục tiêu, và mỗi kết quả đều có thể đo lường.

Và khi đó, nhân sự không còn là biến số khó kiểm soát. Họ trở thành một lợi thế cạnh tranh không phải bằng khẩu hiệu, mà bằng hệ thống quản trị đủ chặt chẽ để biến con người thành nguồn giá trị bền vững.

(*) CEO Success Partner

Lê Nhật Trường Chinh (*)

Nguồn DNSG : https://doanhnhansaigon.vn/tai-sao-doanh-nghiep-tang-luong-deu-nhung-van-mat-nguoi-gioi-336270.html