Vì sao nhiều 'phú nhị đại' Trung Quốc sa lầy trong 'bẫy kế nghiệp'?

5 giờ trướcBài gốc

Tông Phức Lị đã phải từ bỏ tất cả mọi chức vụ tại Tập đoàn Wahaha chỉ sau một năm sau khi cha qua đời. Ảnh: Zaobao.

Cú rút lui của “nữ hoàng kế nghiệp”

Ngày 10/10, nhiều tờ báo Trung Quốc đồng loạt đưa tin: Tông Phức Lị (hay Kelly Zong), 43 tuổi, đã chính thức từ chức khỏi mọi chức vụ tại Tập đoàn Wahaha – bao gồm đại diện pháp nhân, chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc – từ ngày 12/9!

Quyết định được xác nhận qua cuộc họp cổ đông và hội đồng quản trị, đánh dấu việc người được kỳ vọng là “người kế vị thương hiệu quốc dân” rút khỏi trung tâm quyền lực chỉ sau đúng một năm nắm quyền.

Đằng sau câu chuyện tưởng như cá nhân ấy là bức tranh lớn về khủng hoảng kế thừa trong các doanh nghiệp gia đình Trung Quốc: khi “thế hệ vàng” sáng lập đã mỏi mệt, còn “thế hệ F2” (hay “Phú nhị đại”) dù có tri thức, tầm nhìn quốc tế vẫn chật vật trong guồng máy cũ.

Đây không phải sự điều chỉnh nhân sự đơn thuần, mà là điểm nổ của mâu thuẫn giữa hai thế hệ doanh nhân, giữa lý tưởng cải tổ và thực tế cơ cấu già cỗi.

Tông Phức Lị từng được ca ngợi là hình mẫu “người kế nghiệp kiểu mới” – du học tại Mỹ, chủ trương trẻ hóa thương hiệu, số hóa quản trị và mở cửa ra quốc tế. Nhưng khi chiếc “máy cày cũ” của Wahaha không chịu chuyển động theo nhịp mới, những nỗ lực ấy của cô dần lạc nhịp.

Tông Phức Lị và cha, người sáng lập Wahaha Tông Khánh Hậu. Ảnh: Sina.

Lý tưởng cải tổ bị nhốt trong “vòng kim cô” cũ

Tông Phức Lị tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh tại Occidental College (California, Mỹ). Sau khi về nước, cô không được “trao vương miện” ngay, mà bắt đầu từ công ty con – Công ty nước giải khát Hồng Thắng, trải qua các vị trí sản xuất, bán hàng và chuỗi cung ứng.

Năm 2018, ông Tông Khánh Hậu công khai tuyên bố: “Người kế vị Wahaha là Tông Phức Lị”.

Đến năm 2024, sau khi người cha qua đời, cô chính thức trở thành chủ tịch kiêm tổng giám đốc Tập đoàn Wahaha – nữ thuyền trưởng mới của đế chế đồ uống từng đạt doanh thu nghìn tỷ nhân dân tệ.

Tuy nhiên, con đường cải cách của cô nhanh chóng vấp phải “bức tường vô hình”. Tông Phức Lị hiểu rõ rằng thương hiệu Wahaha đã mất dần sức hút với thế hệ trẻ. Cô mạnh dạn ra mắt bao bì mới, hương vị mới, hợp tác với các thương hiệu thời trang và thậm chí thử nghiệm chiến dịch “vũ trụ ảo – metaverse marketing”.

Thế nhưng, phản ứng từ tầng lớp khách hàng cũ và mạng lưới đại lý truyền thống lại đầy căng thẳng: “Wahaha phải giữ chất cổ điển”, “bao bì mới chẳng giống chút nào”.

Dự án Sữa bổ sung canxi AD phiên bản mới năm 2024 dù gây tiếng vang trên mạng, nhưng doanh số thực tế chỉ đạt 60% kỳ vọng, buộc công ty phải quay về lối cũ.

Tông Phức Lị từng là Gương mặt trang bìa của tạp chí Forbes. Ảnh: Sohu.

Cái gốc của xung đột nằm ở mô hình “liên tiêu thể” – mạng lưới phân phối kiểu “người nhà” mà ông Tông Khánh Hậu dựng nên, dựa vào niềm tin và quan hệ cá nhân hơn là dữ liệu.

Tông Phức Lị muốn thay thế bằng hệ thống KPI, số hóa và quản trị theo dữ liệu, nhưng vấp phải sự kháng cự của chính đội ngũ trung gian: “Chúng tôi dựa vào quan hệ mà sống mấy chục năm rồi, giờ bắt phải quẹt thẻ, báo cáo, xem dữ liệu… ai chịu nổi?”.

Đầu năm nay, cô tìm cách chuyển 387 thương hiệu “Wahaha” sang công ty thuộc hệ thống Hồng Thắng do cô kiểm soát, nhưng bị cơ quan quản lý vốn nhà nước ở Hàng Châu ngăn lại.

Vụ việc phơi bày mâu thuẫn lợi ích và khủng hoảng niềm tin giữa cô và cổ đông nhà nước – vốn là đối tác trong mô hình “sở hữu hỗn hợp” của Wahaha.

Theo tạp chí Tài Tân (Caixin), nguyên nhân trực tiếp khiến Tông Phức Lỵ rời ghế lãnh đạo chính là “vấn đề sử dụng thương hiệu không đúng quy định”.

Không chấp nhận gò bó, Tông Phức Lị đã tự lập thương hiệu riêng “Wahaha Junior” (Oa Tiểu Tông), tìm cách khởi đầu hành trình độc lập.

Tông Phức Lị quyết tâm tự khẳng định mình bằng cách lập thương hiệu riêng, thoát khỏi cái bóng của người cha. Ảnh: Sina.

Những chiếc gương phản chiếu của “kế nghiệp thất bại”

Trường hợp của Tông Phức Lị không phải đơn lẻ. Nhiều “con ông cháu cha” trong giới doanh nghiệp Trung Quốc cũng vấp ngã trên con đường kế nghiệp, mỗi người một kiểu.

Một trường hợp điển hình là Vương Tư Thông – con trai tỉ phú Vương Kiện Lâm, người sáng lập Tập đoàn Vạn Đạt (Wanda).

Du học tại London, về nước anh không tiếp quản mảng bất động sản mà lập quỹ đầu tư Pusi Capital, dấn thân vào e-sports, giải trí và livestream. Một thời, Vương Tư Thông là “thái tử showbiz” và gương mặt nổi bật của giới trẻ thành thị.

Nhưng sau khi Vạn Đạt thu hẹp kinh doanh, Pusi Capital thua lỗ, toàn bộ cổ phần bị xóa bỏ năm 2020, Vương Tư Thông cũng biến mất khỏi danh sách quản lý Wanda. Anh chọn “khởi nghiệp riêng”, nhưng lại bị chính thiếu hụt tài nguyên, quan hệ và nền tảng của cha mình kéo lùi.

Trường hợp khác là Dương Huệ Nghiên – con gái ông Dương Quốc Cường, người sáng lập Tập đoàn bất động sản Bích Quế Viên (Country Garden).

Năm 2023, Dương Huệ Nghiên chính thức giữ ghế chủ tịch khi tập đoàn đang chìm trong khủng hoảng nợ. Dù từng học và làm việc ở Mỹ, nỗ lực tái cấu trúc, bán tài sản, nhưng không thể xoay chuyển đà lao dốc của toàn ngành địa ốc.

Tỷ phú Vương Kiện Lâm, ông chủ Tập đoàn Vạn Đạt và con trai Vương Tư Thông. Ảnh: Zhihu.

Với cô, “kế nghiệp” trở thành nhiệm vụ giải cứu công ty, chứ không phải kế thừa vinh quang.

Ngược lại, một ví dụ thành công là Phương Hồng Ba của Tập đoàn điện tử gia dụng Midea – không phải người nhà sáng lập, mà là CEO chuyên nghiệp được chọn kế nhiệm.

Ông vừa tôn trọng di sản của “cha đẻ” công ty Hà Hưởng Kiện, vừa kiên quyết đẩy mạnh số hóa, toàn cầu hóa, biến Midea thành tập đoàn thiết bị điện hàng đầu thế giới.

Trường hợp Phương Hồng Ba chứng minh rằng “truyền nhân” không nhất thiết phải là người mang huyết thống, mà là năng lực tổ chức và tầm nhìn tương lai.

Ba nút thắt khiến “thế hệ F2” thất bại

Thứ nhất, xung đột thế hệ – khi lý trí quản trị va vào trực giác kinh doanh.

Cha mẹ họ là “thế hệ khởi nghiệp từ tay trắng”, tin vào bản năng, quan hệ và tốc độ; còn con cái tin vào dữ liệu, quy trình và mô hình quốc tế. Hai thế giới tư duy này khó giao thoa, dẫn đến cải cách nửa vời.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức trì trệ và lợi ích cũ. Càng lớn, doanh nghiệp càng nặng “quán tính”. Mạng lưới phân phối truyền thống, bộ máy trung gian lâu năm và văn hóa “người thân” khiến mọi thay đổi đều bị chặn lại.

Thứ ba, vấn đề quyền lực và niềm tin. Chuyển giao trong doanh nghiệp gia đình không chỉ là kỹ thuật quản lý, mà là cuộc chiến kiểm soát.

Vụ tranh chấp thương hiệu ở Wahaha hay việc Vương Tư Thông không được bước vào lõi quản trị Vạn Đạt đều cho thấy: quyền lực không dễ được “tặng lại”, dù người nhận là con ruột.

Dương Quốc Cường, người sáng lập Tập đoàn địa ốc Bích Quế Viên và con gái Dương Huệ Nghiên. Ảnh: Sohu.

Khi kế nghiệp không còn là “thừa kế”, mà là “tái sinh”

Tông Phức Lị rời Wahaha không phải thất bại, mà là một lựa chọn tỉnh táo: khi không thể thay đổi tổ chức, người đổi mới phải tự tách ra để tạo không gian mới.

Thương hiệu “Wahaha Junior” (Oa Tiểu Tông) mà cô sắp tung ra, chính là lời tuyên ngôn cho một cách kế nghiệp mới – không phải giữ di sản, mà là sáng tạo ra di sản khác.

Câu chuyện Wahaha cho thấy: “Du học không phải chìa khóa vạn năng; nó chỉ là công cụ mở cửa, còn cánh cửa có xoay được hay không lại phụ thuộc vào doanh nghiệp có dám thay đổi hay không”.

Truyền ngôi kế nghiệp – không phải giữ quá khứ, mà là mở ra tương lai

Thế hệ F2 Trung Quốc đang đứng ở ngã ba: giữa áp lực kế nghiệp và khát vọng tự lập. Những cú ngã của họ không chỉ là bi kịch cá nhân, mà là bài học cho toàn bộ nền kinh tế tư nhân Trung Quốc – nơi hàng chục nghìn doanh nghiệp đang đi vào giai đoạn chuyển giao thế hệ.

Nếu doanh nghiệp dám “buông” cho thế hệ mới thể nghiệm, kế nghiệp sẽ không còn là “trò chơi quyền lực”, mà là cơ hội tái sinh. Kế nghiệp, suy cho cùng, không phải giữ lại quá khứ – mà là tạo nên tương lai.

Theo Sohu, Sina

Thu Thủy

Nguồn VietTimes : https://viettimes.vn/vi-sao-nhieu-phu-nhi-dai-trung-quoc-sa-lay-trong-bay-ke-nghiep-post190457.html