Xây dựng KPI chấm điểm cán bộ thế nào để đánh giá công bằng, tạo động lực phục vụ nhân dân?

3 giờ trướcBài gốc

TS Nguyễn Sĩ Dũng.

“KPI không phải là đũa thần, nhưng nếu được thiết kế bài bản, triển khai có trọng điểm, gắn với cải cách hành chính và công nghệ số, thì nó sẽ là một công cụ mạnh mẽ để chuyển từ đánh giá “bằng cảm tính” sang đánh giá “bằng kết quả”, đúng như tinh thần xây dựng một nền công vụ liêm chính, chuyên nghiệp và phục vụ”- TS Nguyễn Sĩ Dũng, nguyên Phó chủ nhiệm VPQH, Ủy viên của Hội đồng Tư vấn chính sách của Thủ tướng Chính phủ đã chia sẻ như vậy trong cuộc phỏng vấn với VietTimes.

3 rào cản lớn cản trở việc áp dụng KPI hiệu quả

-Theo ông, việc áp dụng KPI trong đánh giá cán bộ công chức có thực sự khả thi ở Việt Nam không? Những rào cản lớn nhất hiện nay là gì?

-Việc áp dụng KPI (Key Performance Indicators- Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc) trong đánh giá cán bộ, công chức hoàn toàn có thể khả thi ở Việt Nam, nhưng không thể làm một cách máy móc hay sao chép nguyên xi mô hình của khu vực tư nhân hoặc nước ngoài.

Việc triển khai KPI trong khu vực công cần có sự điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với đặc điểm của nền hành chính Việt Nam, nơi mà hiệu quả công việc không chỉ đo bằng con số, mà còn phải xét đến bối cảnh, mục tiêu chính sách, yếu tố chính trị – xã hội, và đôi khi là cả mức độ hài lòng của người dân.

Tôi cho rằng, nên bắt đầu từ những lĩnh vực có đầu ra rõ ràng, có thể lượng hóa được, như: giải quyết thủ tục hành chính, cải cách hành chính, số hóa dữ liệu, thu – chi ngân sách, kiểm tra nội bộ, hoặc cung cấp dịch vụ công. Đây là những mảng có thể xây dựng hệ thống KPI tương đối khách quan, tránh tình trạng “chấm điểm theo cảm tính”.

Tuy nhiên, có ba rào cản lớn đang cản trở việc áp dụng KPI một cách hiệu quả:

Một là chưa có hệ thống mục tiêu rõ ràng, nhất quán xuyên suốt từ trung ương đến địa phương: Nếu chưa xác định rõ cán bộ phải đạt điều gì, thì không thể có chỉ số đánh giá chính xác. Hiện nay, nhiều nơi vẫn vận hành theo kiểu “làm cho xong việc”, chứ chưa đặt ra chuẩn mực cụ thể.

Hai là tư duy "an toàn, tránh rủi ro" còn phổ biến: Khi cán bộ được đánh giá bằng kết quả, tâm lý “sợ bị chấm thấp điểm”, “không muốn nhận việc khó” có thể gia tăng nếu không đi kèm với cơ chế bảo vệ và khuyến khích người dám làm, dám chịu trách nhiệm.

Ba là thiếu công cụ đo lường minh bạch và đáng tin cậy: KPI nếu không được xây dựng kỹ lưỡng, rất dễ dẫn đến hình thức hóa, chạy theo thành tích, thậm chí bóp méo hành vi công vụ. Chúng ta cần có hệ thống số hóa và giám sát độc lập để bảo đảm tính khách quan.

Tóm lại, KPI không phải là đũa thần, nhưng nếu được thiết kế bài bản, triển khai có trọng điểm, gắn với cải cách hành chính và công nghệ số, thì nó sẽ là một công cụ mạnh mẽ để chuyển từ đánh giá “bằng cảm tính” sang đánh giá “bằng kết quả”, đúng như tinh thần xây dựng một nền công vụ liêm chính, chuyên nghiệp và phục vụ.

-Ở khu vực tư nhân, KPI thường gắn với doanh thu, sản lượng rõ ràng. Vậy trong khu vực công, nơi nhiều nhiệm vụ mang tính hành chính, chính trị, nên xây dựng KPI như thế nào cho phù hợp?

-Đúng là trong khu vực tư nhân, KPI thường rất rõ ràng: lợi nhuận, doanh thu, chi phí, năng suất… Trong khi đó, khu vực công lại phục vụ các mục tiêu chính trị – xã hội, nhiều công việc mang tính định tính, khó lượng hóa. Tuy nhiên, không phải vì vậy mà khu vực công không thể xây dựng KPI. Chúng ta chỉ cần chuyển hướng từ “KPI tài chính” sang “KPI hành chính – xã hội”, tức là đo lường hiệu quả dựa trên kết quả thực hiện chức năng công vụ.

Tôi cho rằng, có thể xây dựng KPI theo ba nhóm chính:

-KPI về tiến độ và chất lượng công việc: Ví dụ: số lượng văn bản xử lý đúng hạn, tỉ lệ hồ sơ giải quyết đúng quy trình, đúng thời hạn; số cuộc thanh tra, kiểm tra hoàn thành đúng kế hoạch; mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao theo chương trình công tác năm…

- KPI về mức độ hài lòng và phục vụ người dân: Đây là chỉ số rất phù hợp trong cải cách hành chính. Tỉ lệ hài lòng của người dân, doanh nghiệp; thời gian thực tế xử lý hồ sơ so với quy định; số thủ tục rút gọn được… đều có thể lượng hóa. Một số địa phương như Quảng Ninh, Đà Nẵng, TP.HCM đã tiên phong áp dụng chỉ số hài lòng trong đánh giá công chức.

- KPI gắn với mục tiêu chiến lược của đơn vị hoặc quốc gia: Chẳng hạn, nếu mục tiêu quốc gia là “chuyển đổi số”, thì KPI của cán bộ trong ngành giáo dục có thể là số trường học triển khai học bạ điện tử; của ngành y tế là số bệnh viện thực hiện khám chữa bệnh từ xa; của cán bộ cấp xã là số dịch vụ công trực tuyến đạt mức độ 3, 4...

Tất nhiên, KPI trong khu vực công cần có độ “mềm” nhất định, tức là kết hợp giữa chỉ số định lượng và định tính, đánh giá của cấp trên, của tập thể, của người dân, chuyên gia… để tránh hình thức hóa.

Quan trọng nhất, KPI phải gắn với trách nhiệm giải trình, có theo dõi, phản hồi định kỳ, và không chỉ để “chấm điểm cuối năm” mà để dẫn dắt hành vi công vụ, nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân.

Bài học từ Singapore và Nhật Bản

-Một số nước như Singapore hay Nhật Bản đã áp dụng các cơ chế đánh giá cán bộ rất hiệu quả. Việt Nam có thể học được điều gì từ họ, và điều gì thì không thể sao chép nguyên xi?

-Singapore và Nhật Bản là những quốc gia có nền công vụ nổi tiếng hiệu quả, minh bạch và gắn chặt với kết quả công việc. Việt Nam chắc chắn có thể và nên học hỏi, nhưng không thể sao chép máy móc vì điều kiện thể chế, văn hóa và trình độ phát triển khác nhau.

Những điều Việt Nam có thể học được:

1. Tư duy lấy kết quả công việc làm trung tâm: Singapore áp dụng hệ thống đánh giá công chức theo kết quả đầu ra (output) và kết quả cuối cùng (outcome), chứ không chỉ dựa vào quá trình làm việc. Điều này tạo ra văn hóa chịu trách nhiệm và không chấp nhận "làm nhiều nhưng không hiệu quả".

2. Kết hợp chặt giữa đánh giá- thưởng- phạt- bổ nhiệm: Tại Nhật Bản, đánh giá cán bộ không dừng ở “nhận xét cuối năm”, mà có hệ thống gắn liền với bổ nhiệm, thăng tiến, luân chuyển, thậm chí điều chuyển ra khỏi vị trí quản lý nếu không đáp ứng yêu cầu. Đây là điều Việt Nam đang thiếu: đánh giá xong rồi để đó.

3. Coi trọng đánh giá từ nhiều chiều (360 độ): Cả hai nước đều áp dụng các hình thức đánh giá đa chiều, trong đó không chỉ cấp trên chấm điểm, mà còn có sự tham gia của đồng nghiệp, cấp dưới và người dân – điều này giúp phản ánh trung thực hơn năng lực và phẩm chất của cán bộ.

Tuy nhiên, có những điểm Việt Nam không thể hoặc không nên sao chép nguyên xi vì:

-Khác biệt về thể chế và văn hóa chính trị: Ví dụ, Singapore có hệ thống công vụ tinh gọn, bộ máy kỹ trị, ít chịu ảnh hưởng từ phân bổ vùng miền hay cơ cấu chính trị. Trong khi đó, ở Việt Nam, nhiều quyết định về cán bộ vẫn phải tính đến yếu tố vùng miền, giới, dân tộc, cơ cấu tổ chức… Do đó, hệ thống đánh giá phải hài hòa giữa năng lực cá nhân và các yếu tố chính trị – xã hội đặc thù.

-Khác biệt về mức độ số hóa và dữ liệu: Singapore có hạ tầng dữ liệu cực kỳ phát triển, cho phép đo lường chi tiết và theo thời gian thực hiệu quả làm việc của cán bộ. Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi số, nên cần thời gian để xây dựng hệ thống tương tự.

-Sự sẵn sàng về môi trường pháp lý và tâm lý hành chính: Nếu áp dụng cơ chế đánh giá quá cứng nhắc trong khi chưa có cơ chế bảo vệ cán bộ “dám nghĩ, dám làm”, thì dễ dẫn đến tâm lý thủ tiêu trách nhiệm. Chúng ta phải xây song hành cả hai trụ cột: đánh giá minh bạch và bảo vệ người đổi mới.

Tóm lại, Việt Nam hoàn toàn có thể học hỏi tinh thần: lấy kết quả làm chuẩn mực, lấy trách nhiệm làm thước đo, nhưng cần thiết kế hệ thống đánh giá phù hợp với điều kiện thực tế, đặc biệt là văn hóa công vụ và cấu trúc tổ chức của ta.

-Nhiều người lo ngại rằng nếu KPI không được thiết kế và giám sát minh bạch, sẽ dễ bị lợi dụng để đấu đá nội bộ, hoặc hợp thức hóa sai phạm. Ông nghĩ gì về nguy cơ này?

-Đây là mối lo hoàn toàn có cơ sở. Bởi lẽ, KPI tự thân nó chỉ là một công cụ kỹ thuật, nhưng khi đặt trong một môi trường hành chính chưa minh bạch, chưa thật sự đề cao trách nhiệm giải trình, thì rủi ro bị thao túng, bị lợi dụng là rất lớn.

Nếu không thiết kế KPI một cách khoa học, minh bạch, có cơ chế giám sát độc lập, thì nó có thể trở thành:

- Công cụ để “hạ điểm” cán bộ không cùng phe cánh trong các cuộc đấu đá nội bộ;

- Lá chắn để hợp thức hóa sai phạm, vì chỉ cần “báo cáo đủ chỉ tiêu” là được đánh giá tốt, bất kể thực tế ra sao;

- Động lực méo mó, khiến cán bộ “chạy theo chỉ số” thay vì phục vụ thực chất cho người dân.

Thực tế đã cho thấy, ở một số nơi, chỉ số hoàn thành công việc rất đẹp trên giấy tờ, nhưng người dân vẫn bức xúc vì chậm trễ, phiền hà. Điều đó chứng tỏ rằng nếu KPI không gắn với trách nhiệm giải trình và phản hồi xã hội, thì nó dễ trở thành hình thức.

Vậy làm sao để hạn chế những nguy cơ này? Theo tôi, cần ít nhất ba điều kiện:

Một là minh bạch trong thiết kế và công khai trong thực hiện: KPI không thể chỉ là “việc nội bộ” của một cá nhân hay một nhóm nhỏ cấp trên. Cần có sự tham gia xây dựng của cả đơn vị, và công khai kết quả để người dân, đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới cùng giám sát.

Hai là giám sát độc lập và đánh giá đa chiều: Không nên chỉ đánh giá từ cấp trên. Cần có đánh giá từ đồng nghiệp, cấp dưới, chuyên gia hoặc bên thứ ba độc lập. Ở một số nước, cả báo chí và xã hội dân sự còn tham gia phản biện kết quả công vụ.

Ba là gắn KPI với đạo đức công vụ và cơ chế khen- chê rõ ràng: KPI chỉ thực sự có ý nghĩa khi được lồng trong một hệ giá trị: liêm chính, trung thực, phục vụ. Đồng thời, phải có cơ chế khen thưởng người làm thật – làm giỏi, và xử lý người báo cáo gian dối.

Tóm lại, KPI không phải là nguyên nhân tạo ra đấu đá nội bộ hay gian dối, nhưng nếu không được thiết kế và giám sát đúng cách, thì nó rất dễ bị biến tướng. Đó là lý do vì sao việc áp dụng KPI trong khu vực công phải đi đôi với cải cách thể chế, xây dựng văn hóa minh bạch, và thúc đẩy trách nhiệm giải trình.

Cơ chế đánh giá cán bộ lý tưởng không chỉ là một bảng chấm điểm, mà là một hệ sinh thái vận hành công vụ minh bạch, có động lực, có phản hồi và có hậu kiểm.

KPI nên trở thành công cụ thường xuyên trong quản trị công vụ

-Việc “loại bỏ cán bộ yếu kém bằng KPI” có nên được xem là một biện pháp thường xuyên trong quản lý nhà nước, hay chỉ là một biện pháp tình thế trong thời điểm tinh giản biên chế hiện nay?

-Theo tôi, loại bỏ cán bộ yếu kém bằng KPI không nên chỉ là một biện pháp tình thế, mà cần trở thành một công cụ thường xuyên, căn bản trong quản trị công vụ hiện đại.

Tinh giản biên chế chỉ là một “cú hích” cần thiết trong giai đoạn hiện nay để tinh gọn bộ máy. Nhưng về lâu dài, chúng ta phải xây dựng được một cơ chế sàng lọc liên tục, nơi mà việc giữ lại hay loại bỏ một cán bộ không phụ thuộc vào chiến dịch hay phong trào, mà phụ thuộc vào hiệu quả công việc và giá trị họ tạo ra cho tổ chức và cho người dân.

KPI chính là một “bộ lọc mềm” nhưng hiệu quả nếu được thiết kế đúng cách, bởi nó giúp: Phát hiện sớm những người không đáp ứng yêu cầu công vụ; Tạo động lực cạnh tranh lành mạnh trong hệ thống; Giúp minh bạch hóa các quyết định nhân sự, tránh cảm tính hay “chạy cơ cấu”.

Tuy nhiên, áp dụng KPI để sàng lọc cán bộ không đồng nghĩa với tư duy “loại bỏ bằng mọi giá”. Trong nhiều trường hợp, KPI cũng có thể phát hiện ra lỗ hổng về đào tạo, bố trí sai người, hoặc thiếu công cụ hỗ trợ, từ đó tạo cơ sở để điều chỉnh chính sách, chứ không chỉ là kỷ luật hay loại bỏ.

Điều quan trọng là:KPI phải đi cùng cơ chế hỗ trợ, bồi dưỡng, “cứu vớt” người yếu trước khi buộc phải cho ra khỏi hệ thống, tránh tạo tâm lý sợ hãi, tiêu cực. Phải bảo đảm tính khách quan, công bằng trong đánh giá, tránh biến KPI thành công cụ hợp thức hóa quyết định mang tính chủ quan.

Tóm lại, KPI không chỉ là công cụ phục vụ tinh giản biên chế trong ngắn hạn, mà phải được nhìn nhận như một phương tiện xây dựng nền công vụ hiệu quả, minh bạch và hướng đến phục vụ lâu dài.

-Nếu ông được quyền đề xuất một cơ chế đánh giá cán bộ lý tưởng, vừa công bằng vừa hiệu quả, thì mô hình đó sẽ gồm những yếu tố nào?

-Nếu được quyền đề xuất, tôi cho rằng một cơ chế đánh giá cán bộ lý tưởng, vừa công bằng, vừa hiệu quả, cần hội đủ năm yếu tố nền tảng sau đây:

1. Gắn chặt với mục tiêu công vụ và kết quả đầu ra:

Đánh giá không thể dừng ở việc “hoàn thành nhiệm vụ chung chung”, mà phải gắn cụ thể với kết quả đầu ra (sản phẩm công vụ) và tác động đầu cuối (mức độ hài lòng của người dân, mức độ cải thiện chính sách, tiến độ cải cách…). Mỗi vị trí nên có bộ chỉ số đầu ra rõ ràng, gắn với chức năng của tổ chức và ưu tiên phát triển.

2. Kết hợp giữa định lượng và định tính:

Định lượng là các KPI cụ thể, có thể đo được; định tính là các đánh giá từ nhiều phía. Hai phương diện này bổ sung cho nhau. Ví dụ, một cán bộ có thể hoàn thành đủ chỉ số, nhưng gây bức xúc trong nội bộ hoặc không có tinh thần hợp tác, thì cũng cần bị xem xét lại.

3. Đánh giá đa chiều (360 độ:)

Cần vượt khỏi mô hình “cấp trên chấm điểm cấp dưới”. Một cơ chế công bằng phải bao gồm đánh giá từ cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp ngang cấp và đặc biệt là người dân hoặc đối tượng thụ hưởng chính sách. Điều này hạn chế cảm tính và tăng tính phản hồi xã hội.

4. Gắn với lộ trình phát triển và cơ chế đãi ngộ:

Đánh giá không phải để “xếp loại cho có”, mà phải liên thông với bổ nhiệm, thăng tiến, luân chuyển và đào tạo – bồi dưỡng. Làm tốt thì phải được tưởng thưởng; làm kém thì phải được giúp đỡ hoặc chuyển vị trí; nếu không cải thiện, mới bị đưa ra khỏi bộ máy.

5. Có hệ thống số hóa và cơ chế giám sát độc lập:

Muốn minh bạch thì không thể chỉ dựa vào giấy tờ. Cần có nền tảng số hóa giúp theo dõi tiến độ và kết quả công việc theo thời gian thực; đồng thời, có hội đồng hoặc đơn vị giám sát độc lập, tránh để người trực tiếp quản lý thao túng kết quả.

Tóm lại, cơ chế đánh giá cán bộ lý tưởng không chỉ là một bảng chấm điểm, mà là một hệ sinh thái vận hành công vụ minh bạch, có động lực, có phản hồi và có hậu kiểm. Nếu làm được như vậy, đánh giá cán bộ sẽ không còn là một khâu hình thức, mà trở thành đòn bẩy để xây dựng một nền công vụ thực chất, có trách nhiệm và phục vụ nhân dân.

-Xin cám ơn ông!

Lê Thọ Bình

Nguồn VietTimes : https://viettimes.vn/xay-dung-kpi-cham-diem-can-bo-the-nao-de-danh-gia-cong-bang-tao-dong-luc-phuc-vu-nhan-dan-post185814.html