'Đại thanh lọc' ngành F&B: Chuyên gia chỉ 5 nguyên tắc vàng để giữ chân khách hàng

2 giờ trướcBài gốc

Năm 2025, thị trường ngành kinh doanh ẩm thực và đồ uống (F&B) tại Việt Nam đang chứng kiến một cuộc tái cấu trúc toàn diện từ các hộ kinh doanh nhỏ lẻ cho đến những "ông lớn" tầm cỡ khu vực, dưới áp lực kép của chi phí vận hành và những thay đổi mang tính bước ngoặt về chính sách quản lý.

Báo Đại biểu Nhân dân đã trao đổi với ông Nguyễn Thái Bình - Giám đốc Học viện Concepts (VCS), chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong ngành F&B về bức tranh thị trường F&B năm 2025 và hướng đi cho doanh nghiệp vào năm 2026.

Ông Nguyễn Thái Bình - Giám đốc Học viện Concepts (VCS), chuyên gia ngành dịch vụ ẩm thực F&B

Hơn 50.000 cửa hàng F&B đóng cửa trong 6 tháng đầu năm

- Ông đánh giá thế nào về bức tranh toàn cảnh của thị trường F&B Việt Nam trong năm 2025? Nhiều ý kiến cho rằng đây là ‘năm thanh lọc’ của ngành, ông có đồng tình với nhận định này không?

Tôi hoàn toàn đồng tình với nhận định 2025 là “năm thanh lọc”, nhưng cần hiểu đúng bản chất: Đây không phải thanh lọc vì hết nhu cầu, mà là cuộc thanh lọc thị trường giá trị, thanh lọc những mô hình vận hành yếu, không còn chịu nổi áp lực chi phí - dòng tiền - minh bạch.

Số liệu báo cáo thị trường ẩm thực của iPOS & Nestlé Professional cho thấy, tính đến giữa năm 2025 đã có hơn 50.000 cửa hàng F&B đóng cửa, giảm 7,1% so với năm 2024. Đáng chú ý, cả Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh đều ghi nhận mức giảm trên 11%. Đây không phải là sự sụp đổ, mà là hệ quả tất yếu của một ngành chịu sức nén đa tầng.

Ở phía cầu, người tiêu dùng thận trọng hơn nhưng cũng đòi hỏi cao hơn: Họ vẫn sẵn sàng chi tiền, nhưng ưu tiên giá trị cảm nhận, trải nghiệm và minh bạch, đồng thời tối ưu tần suất và chi tiêu theo dịp. Các khảo sát thị trường nửa đầu 2025 của iPOS & Nestlé Professional đều cho thấy xu hướng này rất rõ.

Ở phía cung, chi phí nguyên liệu tăng (đặc biệt khi xảy ra bão lũ phức tạp năm nay cùng dịp cuối năm), giá thuê mặt bằng trung tâm nhiều khu vực chạm ngưỡng, như tại trung tâm TP. Hồ Chí Minh là 120–150 USD/m², trong khi năng suất lao động chưa theo kịp, nhân sự khó kiếm. Thị trường vì vậy đang bước vào trạng thái cân bằng mới: Phòng thủ nhưng bền bỉ, tập trung tái cấu trúc thay vì mở rộng cảm tính.

Tóm lại, 2025 là năm thanh lọc thị trường giá trị. Ai không quản trị được biên lợi nhuận, dòng tiền, kỷ luật vận hành và tuân thủ, sẽ phải rời cuộc chơi.

Năm 2025 là năm "thanh lọc" của ngành F&B tại Việt Nam khi đến hơn 50.000 cửa hàng ăn uống phải đóng cửa (Ảnh minh họa)

- Theo ông, những thương hiệu F&B thoát khỏi khủng hoảng hiện nay thường có chiến lược khác biệt thế nào so với nhóm bị đào thải?

Tôi quan sát những thương hiệu F&B thích ứng và vững vàng, thấy 4 khác biệt chiến lược cốt lõi:

Thứ nhất là tối ưu sản phẩm, biên lợi nhuận trước khi tối ưu hình ảnh. Những thương hiệu sống tốt đều rất kỷ luật: Món chủ lực phải có biên lợi nhuận đủ tốt; giá vốn nguyên vật liệu (COGS) rõ ràng, định mức chuẩn, kiểm soát hao hụt và năng suất theo ca. Ngược lại, nhiều quán đẹp bên ngoài, đầu tư lớn nhưng biên mỏng - thất thoát cao - năng suất thấp, dẫn tới chết vì dòng tiền.

Thứ hai làtập trung menu lõi (core menu) và tối ưu nguyên vật liệu. Nhóm thành công không làm menu dài để chiều mọi đối tượng, mà xây dựng nhóm sản phẩm chủ chốt (hero items) kéo doanh thu, nhóm lợi nhuận cao kéo lợi nhuận, kết hợp combo và bán kèm để tăng giá trị trung bình hóa đơn (AOV). Thực tế, khoảng 60% doanh thu thường đến từ một nhóm món nhất định.

Thứ ba làlinh hoạt mô hình cửa hàng (store format) và kênh doanh thu. Cùng một thương hiệu nhưng có thể triển khai mô hình cửa hàng kiosk mang đi, mô hình hybrid vừa mang đi vừa có chỗ ngồi, cửa hàng trải nghiệm tiêu chuẩn trong nhà phố hoặc trung tâm thương mại, và các cửa hàng flagship; đồng thời coi kênh online/food app như một cửa hàng mới tạo dòng tiền mới, chứ không chỉ là kênh phụ.

Thứ tư là đầu tư vào trải nghiệm và lòng tin. Marketing trong F&B không chỉ là quảng cáo, mà là quản trị trải nghiệm khách hàng trước - trong - sau khi mua. Làm tốt sẽ tạo quay lại và truyền miệng, yếu tố sống còn trong giai đoạn thị trường co hẹp.

"Chiến giá" không phải là xu hướng bền vững

- Thị trường gần đây xuất hiện nhiều mô hình F&B giá ‘siêu rẻ’ như trà sữa 7.000 đồng hay lẩu 69.000 đồng đang gây bão tại TP. Hồ Chí Minh. Dưới góc độ quản lý, ông đánh giá thế nào về mức độ bền vững của các mô hình này?

Về mức độ bền vững, tôi đánh giá các mô hình tiết kiệm có thể tồn tại, nhưng không dành cho số đông. Thực chất, đây là một “cuộc chơi” rất khắt khe, chỉ phù hợp với những đơn vị đáp ứng cùng lúc nhiều điều kiện.

Thứ nhất, biên lợi nhuận mỏng đòi hỏi doanh nghiệp phải chấp nhận mức sinh lời thấp trên từng sản phẩm.

Thứ hai, biên lợi nhuận được bù đắp thông qua tần suất mua và chiến lược combo. Doanh nghiệp cần gia tăng số lần mua của một khách hàng, thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận đơn lẻ. Trên thực tế, người tiêu dùng không dừng lại ở mức giá 7.000 hay 69.000 đồng, mà còn mua thêm các sản phẩm bán kèm, qua đó nâng tổng giá trị đơn hàng.

Thứ ba, chuỗi cung ứng phải được tổ chức tối ưu, từ mua nguyên liệu theo cụm, sản xuất nhanh đến hệ thống cung ứng gọn nhẹ. Khi đạt được sản lượng lớn, doanh nghiệp mới có lợi thế trong đàm phán giá nguyên vật liệu, từ đó giảm áp lực chi phí.

Cuối cùng, và cũng là yếu tố then chốt, là kỷ luật vận hành ở mức cực cao: Kiểm soát chặt định mức, quản lý chất lượng, tối ưu tốc độ vận hành và hạn chế thất thoát. Chỉ cần một khâu lỏng lẻo, toàn bộ mô hình có thể mất hiệu quả hoặc sụp đổ.

- Đâu là những rủi ro lớn nhất mà các mô hình"siêu rẻ" này phải đối mặt trong quá trình vận hành và mở rộng quy mô, thưa ông?

Xét về bản chất, các mô hình này là "chiến lược" mồi rất điển hình: Áp dụng cho nhóm món Phễu rất thấp để kéo khách, lợi nhuận thực sự nằm ở topping, món bán thêm và tần suất quay lại.

Tuy nhiên, rủi ro lớn nhất của mô hình này nằm ở chất lượng và an toàn thực phẩm. Theo quan sát thị trường, hơn 50% khách hàng sẵn sàng thử khi gặp một sản phẩm có giá siêu rẻ, nhưng đây là sự thử nghiệm thận trọng chứ không phải lựa chọn thường xuyên, do lo ngại chất lượng của sản phẩm.

Bên cạnh đó, mô hình giá siêu thấp cũng đối mặt với bài toán khó nâng giá trong tương lai. Khi thương hiệu đã được định vị ở phân khúc “siêu rẻ”, việc điều chỉnh giá lên các mức cao hơn gần như là bất khả thi.

Ngoài ra, yếu tố tuân thủ và minh bạch đóng vai trò then chốt. Trong bối cảnh bán ra số lượng lớn, nếu không chuẩn hóa chặt chẽ quy trình vận hành, hóa đơn và dòng tiền, hệ thống dễ rơi vào tình trạng quá tải hoặc đổ vỡ.

Có thể khẳng định, năm 2025 là một năm "thanh lọc" thị trường của phân khúc bình dân, đồng thời những người tham dự vào phân khúc tiết kiệm nhưng không trang bị cho mình đủ kiến thức và kinh nghiệm sẽ dễ dàng bị cuốn trôi bởi cuộc chiến về giá.

Các thương hiệu của làn sóng đầu tiên với sự bài bản hiện đang nhượng quyền với tốc độ nhanh, do đó cuộc chiến sẽ trở nên rất khốc liệt trong thời gian sắp tới. Việc lựa chọn tham gia thị trường này, hoặc mua nhượng quyền từ thương hiệu nào cần được tính toán cân nhắc kỹ lưỡng. Bởi việc thấy khách đông (mua vì giá rẻ) nhưng không chắc có lợi nhuận (nếu tỷ trọng doanh thu giá rẻ chiếm đa số) sẽ bào mòn tiền bạc, thời gian và sức lực của người đầu tư.

Mô hình " Trà sữa 7.000" thu hút giới trẻ tại TP. Hồ Chí Minh (Ảnh: Trà sữa Viên Viên)

5 nguyên tắc "vàng" tạo nên sự trung thành của khách hàng

- Với kinh nghiệm nhiều năm phát triển thương hiệu và quản lý chuỗi cửa hàng, theo ông, đâu là yếu tố cốt lõi tạo nên sự trung thành của khách hàng? Làm thế nào để doanh nghiệp F&B xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững từ trải nghiệm khách hàng?

Tôi thấy rằng khách hàng trung thành trong F&B hiếm khi đến từ “một món ngon ăn thử cho biết”. Món ăn ngon là điều kiện cần nhưng không đủ, mà hình thành từ nhiều lớp giá trị được tích lũy lặp lại theo thời gian.

Chìa khóa giúp doanh nghiệp F&B "đứng vững" trong sự biến động đầu tiên là độ tin cậy. Khách hàng quay lại khi món ăn hôm nay và tuần sau giống nhau về chất lượng, khẩu vị và định lượng. Đây không phải câu chuyện cảm xúc, mà là năng lực vận hành: Quy trình thao tác rõ ràng; đào tạo nhân sự bài bản và kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt.

Thứ hai là giá trị cảm nhận. Khách không nhất thiết tìm rẻ nhất, mà tìm “đáng tiền”: Tốc độ phục vụ; vệ sinh; thái độ nhân viên; không gian; sự tiện lợi và minh bạch. Các khảo sát người tiêu dùng gần đây cũng cho thấy giá trị cảm nhận và minh bạch đang trở thành tiêu chí ưu tiên khi lựa chọn thương hiệu.

Thứ ba là hành trình trải nghiệm. Việc nhớ khách, hiểu thói quen, chăm sóc đúng thời điểm và ưu đãi theo hành vi giúp tạo quay lại bền vững hơn rất nhiều so với giảm giá tràn lan. Đây là tư duy marketing dịch vụ: Quản trị trải nghiệm theo hành trình khách hàng và hậu trải nghiệm, chứ không chỉ ở thời điểm bán.

Thứ tư là yếu tố độc đáo của sản phẩm. Một số thương hiệu thành công vì biến sản phẩm cốt lõi thành câu chuyện riêng. Ví dụ như Phê La đã xây dựng được dấu ấn bằng việc kể câu chuyện về Ô Long đặc sản, tạo lý do quay lại vượt lên trên yếu tố giá.

Thứ năm là trải nghiệm không gian theo nhu cầu. Với thế hệ Gen Z, quán cà phê không chỉ để uống mà còn để làm việc, gặp gỡ và kết nối. Hiện nay, các mô hình co-working café như Workflow hay Three O’Clock cho thấy khi đánh trúng nhu cầu này, giá trị chi tiêu bình quân mỗi khách có thể tăng lên so với mô hình cà phê thuần đồ uống.

- Trân trọng cảm ơn ông đã chia sẻ!

Trang Nhung (thực hiện)

Nguồn Đại Biểu Nhân Dân : https://daibieunhandan.vn/dai-thanh-loc-nganh-f-b-chuyen-gia-chi-5-nguyen-tac-vang-de-giu-chan-khach-hang-10401740.html