Thuế đối ứng Mỹ: Đòn đau hay đòn bẩy cho doanh nghiệp Việt?

một ngày trướcBài gốc

Đằng sau vẻ ngoài là các rào cản thương mại và chi phí gia tăng, chính sách thuế đối ứng của Mỹ cũng chính là những tín hiệu mạnh mẽ buộc doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam phải thay đổi, từ tái cấu trúc chuỗi cung ứng, làm mới chiến lược tài chính đến mở rộng thị trường.

Ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse nhìn nhận chính sách thuế đối ứng của Mỹ không chỉ là một “mối đe dọa” mà còn là động lực để tái cấu trúc toàn bộ chuỗi cung ứng và quản trị tài chính.

“Chính sách thuế Mỹ áp dụng buộc doanh nghiệp phải tái cơ cấu từ chuỗi cung ứng đến quản trị dòng tiền. Điều này dù ban đầu có vẻ gây khó khăn, nhưng về dài hạn lại trở thành động lực để chúng ta đổi mới,” ông Phú nói.

Thuế đối ứng của Mỹ nhắm vào các nhóm hàng hóa nhập khẩu từ các nền kinh tế có thặng dư thương mại cao, bao gồm cả Việt Nam, đang tạo ra một chuỗi phản ứng dây chuyền, từ thay đổi dòng chảy thương mại, dịch chuyển sản xuất, cho tới áp lực nội tại về tài chính, lao động và công nghệ của doanh nghiệp.

Hiện Mỹ đã tạm hoãn 90 ngày chưa áp dụng thuế đối ứng, có thể lên tới 46% đối với Việt Nam, nhưng nguy cơ không chỉ là sự gia tăng chi phí trực tiếp từ thuế nhập khẩu mà mối đe dọa lớn hơn nằm ở tính bất định, khi doanh nghiệp không thể dự báo được chính sách sẽ thay đổi thế nào trong ba tháng, sáu tháng hay một năm tới.

Tại tọa đàm “Tác động của thuế đối ứng của Mỹ đến doanh nghiệp sản xuất" do Hội Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm công nghiệp chủ lực thành phố Hà Nội (HAMI) tổ chức mới đây, ông Phú cho rằng, thử thách lớn nhất không nằm ở các rào cản thuế mà ở chính công tác dự báo tương lai.

"Đây chính là vùng “xám” nguy hiểm, nơi các quyết định đầu tư, dự trữ nguyên liệu, mở rộng sản xuất hay tuyển dụng lao động đều trở thành rủi ro tài chính tiềm ẩn", ông Phú, đồng thời là Phó chủ tịch HAMI, nhìn nhận.

Ông Phú cũng nhận định rằng, mặc dù trong giai đoạn đầu tác động chưa quá đột biến, nhưng trong bối cảnh dự báo tài chính trở nên khó khăn, doanh nghiệp luôn cần “xây dựng các kịch bản dự phòng” để đối phó với khả năng doanh thu giảm sút hoặc các biến động về tồn kho và nguồn lực.

Thị trường Mỹ, vốn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu xuất khẩu của nhiều doanh nghiệp, lại đang trở thành "điểm nghẽn chiến lược". Phụ thuộc quá lớn vào thị trường này đồng nghĩa với việc đặt toàn bộ vận mệnh vào một biến số ngoại vi, nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp nội địa.

Chiến lược phân tán rủi ro

Ông Nguyễn Xuân Phú, Phó chủ tịch HAMI, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse. Ảnh: HAMI

Đối mặt với áp lực từ các chính sách thuế đối ứng của Mỹ, ông Phú cho biết Sunhouse không chỉ đơn thuần tìm cách “bảo vệ” sản xuất mà còn chuyển hóa thách thức thành động lực thúc đẩy sự cải tiến và tái cấu trúc chiến lược.

“Chúng tôi buộc phải tính lại toàn bộ cấu trúc dòng tiền, cân đối lại tài sản và định hình lại các kịch bản, từ trường hợp doanh thu giảm cho đến các tình huống tiêu cực nhất. Điều đó giúp doanh nghiệp chủ động chuyển mình và bổ sung nguồn lực kịp thời,” ông giải thích.

Không dừng lại ở đó, ông Phú nhấn mạnh tính chủ động trong công tác dự báo là yếu tố then chốt đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. “Việc dự báo chính xác không chỉ giúp chúng tôi nắm bắt được biến động thị trường mà còn là cơ sở để áp dụng các biện pháp điều chỉnh kịp thời”, ông cho biết.

Sunhouse đã ứng dụng thành công các quy trình quản trị tài chính tiên tiến, dựa trên các số liệu thống kê và kinh nghiệm thực tế để xây dựng “bức tranh tài chính toàn diện”.

Không chỉ dừng lại ở việc phòng ngừa rủi ro, Sunhouse còn tận dụng mọi cơ hội đổi mới, chuyển hóa áp lực thành động lực phát triển. “Chúng tôi luôn coi mỗi thách thức là một cơ hội để tái cấu trúc và tối ưu hóa hoạt động sản xuất, từ đó nâng cao sức cạnh tranh trên trường quốc tế,” ông Phú khẳng định.

Ông Nguyễn Ngọc Chung, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Dụng cụ cơ khí xuất khẩu (EMTC), nhấn mạnh rằng khả năng chủ động trong xây dựng hệ thống báo cáo tài chính và dự báo là yếu tố sống còn.

“Chúng tôi luôn cập nhật, theo dõi sát sao biến động thị trường để điều chỉnh chiến lược vận hành. Từ việc chuyển dịch thị trường từ nội địa sang xuất khẩu, cho đến mở rộng sang Mỹ và các thị trường mới – mỗi bước đi đều được xây dựng dựa trên nền tảng báo cáo tài chính chặt chẽ và khả năng dự báo nhanh nhẹn, luôn được theo dõi sát sao”, ông Chung cho biết.

Bên cạnh những khó khăn, chính sách thuế cũng đã buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải xem xét lại cấu trúc thị trường xuất khẩu của mình. Câu hỏi không chỉ là “làm sao để ứng phó” mà quan trọng hơn là “làm sao để không rơi vào thế bị động”.

Ông Lê Vĩnh Sơn, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sơn Hà, đồng thời là Chủ tịch HAMI nhấn mạnh đến một chiến lược không mới nhưng có ý nghĩa sống còn trong thời điểm này: phân tán rủi ro thị trường.

Ông nói: “Thay vì hoảng loạn trước những thay đổi chính sách từ phía Mỹ, doanh nghiệp cần giữ sự bình tĩnh để dự đoán tình hình và xây dựng các kịch bản ứng phó phù hợp. Quan trọng hơn cả là phải chủ động mở rộng ra nhiều thị trường khác, bao gồm cả thị trường nội địa. Chiến lược dài hạn của chúng tôi là giảm sự phụ thuộc vào một thị trường duy nhất”.

Ông Lê Vĩnh Sơn, Chủ tịch HAMI, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sơn Hà. Ảnh: HAMI

Đây là một tư duy mang tính chủ động và chiến lược, hướng đến việc xây dựng một hệ sinh thái thị trường đa cực, giảm thiểu tối đa tác động từ bất kỳ một biến số địa chính trị nào.

Trong thực tế, sự phụ thuộc quá lớn vào một thị trường đơn lẻ, dù tiềm năng đến đâu, cũng chính là một rủi ro tiềm tàng cho các doanh nghiệp sản xuất. Khi rào cản thuế quan được áp đặt, doanh nghiệp không chỉ chịu tổn thất về doanh thu mà còn rơi vào thế bị động trong việc duy trì dòng tiền, vận hành chuỗi cung ứng và giữ vững đội ngũ nhân sự.

Quan điểm này cũng nhận được sự đồng thuận từ ông Phú. Với kinh nghiệm vận hành một doanh nghiệp sản xuất lớn có độ mở thị trường cao, ông cho rằng chính sách thuế quan của Mỹ tuy chưa tạo ra biến động tức thì, nhưng lại đặt ra một loạt yêu cầu mới trong việc điều phối chiến lược.

Ông Phú cũng nhấn mạnh không thể đặt toàn bộ “cược” vào một thị trường, mà cần chủ động tìm kiếm và mở rộng các đầu ra thay thế. “Chúng tôi đang nghiên cứu nhiều thị trường khu vực, nơi nhu cầu tiêu dùng đang tăng trưởng ổn định. Cùng lúc đó, thị trường nội địa cũng là một điểm tựa an toàn về dài hạn nếu được khai thác đúng cách.”

Do vậy, mở rộng thị trường không đơn thuần là hành vi phòng vệ, mà còn là động lực phát triển. Việc thâm nhập sâu hơn vào thị trường nội địa, nơi nhu cầu tiêu dùng đang ngày càng nâng cao, có thể mang lại biên lợi nhuận ổn định, giảm thiểu chi phí logistics và tạo nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng dài hạn.

Song song đó, việc tìm kiếm các thị trường mới tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương, Trung Đông, châu Phi hay Đông Âu sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được một bản đồ thương mại linh hoạt và đa tầng hơn.

Tái cấu trúc tài sản trước biến động khó lường

Bên cạnh việc mở rộng thị trường và phân tán rủi ro địa chính trị, một trong những lời khuyên quan trọng nhất mà các lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra là: cần “chuyển hóa” toàn bộ cấu trúc tài chính và quản trị tài sản để trở nên linh hoạt và chống chịu tốt hơn trước các biến động khó lường.

Trong điều kiện kinh tế toàn cầu đang đối mặt với khả năng suy giảm nhu cầu, doanh nghiệp không thể vận hành như trong thời kỳ tăng trưởng.

Nếu chiến tranh thương mại xảy ra, tổng cầu chắc chắn sẽ giảm. Vậy thì hành động đầu tiên là tồn kho phải đưa về mức tối thiểu. Không để hàng hóa chất đống mà phải linh hoạt xoay vòng.

Ông Nguyễn Xuân Phú, Phó chủ tịch HAMI, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse

Giữ mức tồn kho cao trong giai đoạn giá biến động không chỉ gây áp lực dòng tiền mà còn khiến doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh tranh về giá. “Nếu đối thủ mua được nguyên liệu giá rẻ hơn, họ sẽ tấn công thị trường bằng giá, lúc đó mình trở tay không kịp.”

Theo ông Phú: Tất cả những khoản đầu tư chưa chắc chắn sinh lời phải dừng lại, dồn lực vào dòng tiền vì cơ hội đến là phải có tiền mới mua được, không có tiền là mất cơ hội. Trong thời kỳ bất ổn, tiền mặt – hay nói cách khác là tài sản có tính thanh khoản cao – chính là “vũ khí chiến lược”.

Ông lý giải: “Chúng tôi phải quy toàn bộ tài sản về dạng dễ thanh khoản, dễ quy đổi nhất và ít bị lạm phát ăn mòn nhất. Những tài sản không sinh lời lập tức thì nên chuyển hóa hoặc thanh lý.”

Doanh nghiệp cần liên tục đánh giá lại cấu trúc tài sản: đâu là loại sinh lời, đâu là loại mất giá, để tái phân bổ danh mục theo hướng linh hoạt hơn. Các chủ doanh nghiệp và giám đốc tài chính phải “ngồi cùng một bàn” để tính toán lại tỷ lệ phân bổ giữa tiền mặt, tài sản lưu động và tài sản cố định.

“Nếu cấu trúc tài sản lệch, chỉ cần biến động thị trường 10-15% là doanh nghiệp có thể mất hàng trăm tỷ. Nhưng nếu linh hoạt tái phân bổ, mình có thể kiếm lại hàng trăm tỷ từ việc điều tiết tài sản một cách khôn ngoan,” ông Phú phân tích.

Công Hiếu

Nguồn Nhà Quản Trị : https://theleader.vn/thue-doi-ung-my-don-dau-hay-don-bay-cho-doanh-nghiep-viet-d39703.html