Từ quản trị nhân sự đến quản trị vốn nhân lực: Cuộc chuyển đổi lớn trong kỷ nguyên AI

4 giờ trướcBài gốc

Trong bài phỏng vấn này, TS. Nguyễn Thế Vinh đi sâu vào bản chất của cuộc chuyển đổi đó, điều mà mỗi CEO, mỗi lãnh đạo nhân sự Việt Nam nên làm ngay hôm nay.

PV: Thưa ông, vì sao hiện nay thế giới lại nói nhiều đến “quản trị vốn nhân lực” thay vì chỉ “quản trị nhân sự”?

TS. Nguyễn Thế Vinh: Trong nhiều thập kỷ, doanh nghiệp quản trị nhân sự chủ yếu xoay quanh các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, đánh giá hiệu quả công việc và quản lý lao động. Mô hình này từng phù hợp với thời kỳ sản xuất hàng loạt, tăng trưởng tương đối ổn định và vòng đời kỹ năng có thể kéo dài 10–15 năm.

Tuy nhiên, bối cảnh đã thay đổi hoàn toàn. AI và chuyển đổi số đang rút ngắn vòng đời kỹ năng xuống còn 3–5 năm, thậm chí ngắn hơn. Theo nghiên cứu của McKinsey, đến năm 2030 khoảng 375 triệu lao động toàn cầu sẽ phải chuyển đổi nghề nghiệp do tác động của AI và tự động hóa. Cũng theo Báo cáo Future of Jobs của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), gần 40% kỹ năng cốt lõi của người lao động dự kiến sẽ thay đổi trong vòng vài năm tới. Điều này cho thấy cuộc cạnh tranh nhân tài trong tương lai thực chất là cuộc cạnh tranh về tốc độ học hỏi và thích ứng. Trong bối cảnh đó, khả năng học hỏi, thích ứng và đổi mới sáng tạo, chứ không chỉ bằng cấp hay chức danh đang trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh. Chính vì vậy, thế giới đang chuyển từ tư duy quản lý con người như một nguồn lực vận hành sang quản trị con người như một loại vốn chiến lược cần được đầu tư, phát triển và đo lường giá trị.

“Nếu thế kỷ 20 là thời đại của quản trị tài chính và quản lý chất lượng, thì thế kỷ 21 rất có thể sẽ là thời đại của quản trị vốn nhân lực”

TS. Nguyễn Thế Vinh - Trưởng ban Tiêu chuẩn quốc gia Quản trị nguồn nhân lực

PV: Vậy đâu là khác biệt lớn nhất giữa quản trị nhân sự truyền thống và quản trị vốn nhân lực?

TS. Nguyễn Thế Vinh: Điểm khác biệt nằm ở câu hỏi mà doanh nghiệp đặt ra. Trong mô hình truyền thống, doanh nghiệp thường hỏi: Chúng ta có bao nhiêu nhân viên? Chi phí nhân sự là bao nhiêu? Tuyển đủ người chưa? Tỷ lệ nghỉ việc thế nào?

Trong mô hình quản trị vốn nhân lực, doanh nghiệp sẽ hỏi: Chúng ta đang sở hữu những kỹ năng chiến lược nào? Những kỹ năng nào sẽ thiếu trong 3–5 năm tới? Mức độ sẵn sàng của lực lượng lao động đối với AI là bao nhiêu? Giá trị mà nguồn nhân lực tạo ra cho doanh nghiệp là gì? Chất lượng lãnh đạo và khả năng kế nhiệm ra sao?

Đó là sự chuyển đổi từ quản trị “headcount” sang quản trị “capability”, từ số lượng con người sang năng lực tạo giá trị của con người. Tôi thường chia sẻ quan điểm với các CEO “Nếu anh không đo được chất lượng lực lượng lao động của mình, thì anh đang lái xe mà không có đồng hồ tốc độ”. Trong nhiều doanh nghiệp hiện nay, tài sản lớn nhất không nằm trên bảng cân đối kế toán. Đó là năng lực, tri thức, kinh nghiệm và khả năng đổi mới của con người.

PV: Thưa ông, nhiều doanh nghiệp vẫn cho rằng đây chỉ là sự thay đổi thuật ngữ. Vậy quản trị vốn nhân lực thực sự tạo ra khác biệt gì cho hiệu quả kinh doanh?

TS. Nguyễn Thế Vinh: Đây không phải là sự thay đổi thuật ngữ. Điểm khác biệt lớn nhất là khả năng tạo ra giá trị kinh doanh từ con người. Nhiều nghiên cứu quốc tế cho thấy các doanh nghiệp có chất lượng quản trị vốn nhân lực cao thường đạt tăng trưởng, năng suất lao động và khả năng đổi mới sáng tạo cao hơn rõ rệt so với mặt bằng chung. Các nhà đầu tư ngày nay không chỉ xem xét doanh thu và lợi nhuận, mà còn đánh giá chất lượng đội ngũ lãnh đạo, khả năng giữ chân nhân tài và mức độ sẵn sàng kỹ năng của lực lượng lao động. Nói cách khác, quản trị vốn nhân lực đang dần trở thành một yếu tố tạo ra giá trị doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh dài hạn. Ngày càng nhiều nhà đầu tư và đối tác quốc tế đánh giá doanh nghiệp không chỉ qua kết quả tài chính mà còn qua chất lượng nguồn nhân lực, khả năng phát triển con người và tính bền vững của lực lượng lao động.

Nhưng tôi muốn nói đến một góc khác mà ít CEO chú ý: Chi phí của việc không làm. Theo SHRM và Gallup, chi phí để thay thế một nhân viên cấp trung có thể lên tới 50 - 200% lương năm của họ. Một doanh nghiệp 500 người với tỷ lệ nghỉ việc 20%/năm không phải là con số hiếm gặp tại Việt Nam, có thể mất đi khoảng 100 nhân sự có kinh nghiệm mỗi năm. Nếu không có hệ thống dự báo và giữ chân nhân tài, khoản ‘đốt’ này không xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, nhưng nó rất thật. Nhiều doanh nghiệp đang đầu tư hàng chục, hàng trăm tỷ đồng vào ERP, CRM… nhưng lại chưa có một hệ thống nào được thiết kế để đo lường vốn nhân lực. Đó là nghịch lý lớn nhất tôi thấy trong quản trị doanh nghiệp hiện nay.

PV: Ông cho rằng doanh nghiệp sẽ phải thay đổi những gì để thích ứng với cuộc chuyển đổi này?

TS. Nguyễn Thế Vinh: Theo tôi, có ít nhất 5 thay đổi lớn mà mỗi doanh nghiệp muốn cạnh tranh trong thập kỷ tới đều phải có lộ trình cụ thể.

Thứ nhất - Từ tổ chức quản trị theo vị trí công việc sang mô hình “Skills-based Organization” – tổ chức dựa trên kỹ năng: Điều quan trọng không còn là một người đang giữ chức danh gì, mà là họ có thể làm được gì và có thể học thêm điều gì. Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới như IBM, Unilever hay Schneider Electric đã từng bước chuyển từ mô hình quản trị dựa trên chức danh sang quản trị dựa trên kỹ năng. Điều này giúp họ mở rộng nguồn nhân tài, nâng cao khả năng luân chuyển nội bộ và giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh hơn với các thay đổi về công nghệ và thị trường.

Thứ hai - Từ đào tạo sang tái đào tạo và nâng cao kỹ năng liên tục: Không còn mô hình đào tạo định kỳ mỗi năm một số lần. Trọng tâm đã chuyển sang Reskilling (đào tạo lại hoàn toàn cho vai trò mới) và Upskilling (nâng cao kỹ năng cho vai trò hiện tại) nhằm chuẩn bị cho những năng lực mà AI và thị trường sẽ đòi hỏi trong 3–5 năm tới. Nhiều tập đoàn quốc tế hiện đang dành ngân sách lớn hơn cho đào tạo các kỹ năng tương lai so với các kỹ năng phục vụ nhu cầu ngắn hạn.

Thứ ba - Từ đánh giá kết quả sang đánh giá khả năng học hỏi. Trong môi trường thay đổi nhanh, khả năng học hỏi nhanh và thích nghi linh hoạt (Learning Agility) đôi khi quan trọng hơn cả kiến thức hiện có. Doanh nghiệp hàng đầu đang bổ sung các chỉ số đánh giá tư duy đổi mới, khả năng thích nghi và tốc độ học hỏi vào hệ thống đánh giá hiệu suất.

Thứ tư - Từ dữ liệu nhân sự sang trí tuệ lực lượng lao động: Dữ liệu nhân sự không còn chỉ là hồ sơ nhân viên hay bảng lương. Các doanh nghiệp tiên tiến đang xây dựng hệ thống “Workforce Intelligence” – trí tuệ lực lượng lao động để dự báo nhu cầu kỹ năng, rủi ro nghỉ việc, hiệu quả đào tạo và khả năng phát triển nhân tài. Thay vì chờ nhân viên nghỉ việc mới xử lý, nhiều doanh nghiệp hiện nay đã sử dụng dữ liệu để dự báo sớm và chủ động giữ chân nhân tài.

Thứ năm - Từ quản lý nhân viên sang quản trị vốn nhân lực: Con người được nhìn nhận không còn đơn thuần là chi phí, mà là tài sản tạo ra giá trị dài hạn cho tổ chức. Điều này đòi hỏi sự thay đổi cả về tư duy lãnh đạo lẫn hệ thống đo lường và báo cáo.

PV: AI sẽ tác động như thế nào đến lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực?

TS. Nguyễn Thế Vinh: AI đang thay đổi rất nhiều công việc của bộ phận nhân sự. Hiện tại, AI đã hỗ trợ sàng lọc hồ sơ ứng viên, xây dựng mô tả công việc, phân tích khảo sát nhân viên… Trong tương lai gần, AI sẽ dự báo nguy cơ nghỉ việc, xác định khoảng trống kỹ năng, đề xuất lộ trình học tập cá nhân hóa, và giúp doanh nghiệp xây dựng “bản đồ kỹ năng” của toàn bộ lực lượng lao động…

Tuy nhiên, AI không thể thay thế vai trò của lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa tổ chức, phát triển đội ngũ kế cận, tạo động lực và định hình chiến lược nhân tài. Nói cách khác, AI sẽ thay đổi cách làm quản trị nhân sự, nhưng không thay thế vai trò chiến lược của quản trị con người. Tôi cho rằng tác động lớn nhất của AI không phải là thay thế con người, mà là thay đổi cách doanh nghiệp tổ chức công việc. Nhiều công việc sẽ được thiết kế lại, nhiều vai trò mới sẽ xuất hiện và ranh giới giữa các chức năng sẽ ngày càng mờ đi.

Điều mấu chốt ít người nói đến: AI chỉ phát huy hiệu quả khi có dữ liệu nhân lực được chuẩn hóa và đáng tin cậy. Dữ liệu đầu vào không nhất quán thì kết quả phân tích sẽ sai. Đó là lý do tôi cho rằng các tiêu chuẩn về dữ liệu nhân lực không phải chỉ là công việc của bộ phận kỹ thuật, mà là nền tảng chiến lược của mọi tổ chức muốn ứng dụng AI hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực.

PV: Vậy các tiêu chuẩn quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò gì trong bối cảnh này? Và Việt Nam đang ở đâu so với khu vực?

TS. Nguyễn Thế Vinh: Đây chính là phần rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm. Muốn quản trị tài chính hiệu quả, doanh nghiệp cần chuẩn mực kế toán. Muốn quản trị chất lượng hiệu quả, doanh nghiệp cần ISO 9001. Tương tự, muốn quản trị vốn nhân lực hiệu quả, doanh nghiệp cũng cần các chuẩn mực tương ứng và đó chính là vai trò của hệ thống tiêu chuẩn ISO/TC 260.

Các tiêu chuẩn ISO về quản trị nguồn nhân lực không phải là những quy trình hành chính khô cứng. Bản chất của chúng là giúp doanh nghiệp chuẩn hóa dữ liệu nhân lực, đo lường giá trị nguồn nhân lực, xây dựng hệ thống quản lý nhất quán, quản trị kỹ năng, quản trị tri thức, nâng cao trải nghiệm người lao động, kết nối nguồn nhân lực với ESG (Môi trường, Xã hội, Quản trị) và chiến lược kinh doanh. Đặc biệt, ISO 30201 về Hệ thống quản lý nguồn nhân lực được kỳ vọng sẽ đóng vai trò tương tự ISO 9001 đối với lĩnh vực quản trị con người. Một điểm đáng chú ý hiện nay là nhiều tập đoàn quốc tế đã bắt đầu đo lường và báo cáo các chỉ số vốn nhân lực tương tự như báo cáo tài chính. Xu hướng báo cáo vốn nhân lực đang phát triển nhanh. Nhiều HĐQT hiện nay đã yêu cầu báo cáo về chất lượng nguồn nhân lực bên cạnh báo cáo tài chính và báo cáo ESG. Điều này giúp HĐQT và nhà đầu tư có cái nhìn rõ hơn về chất lượng nguồn nhân lực và khả năng phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Về vị thế Việt Nam so với khu vực, Singapore đã đi trước rất xa với chiến lược SkillsFuture quốc gia, trong đó toàn bộ lực lượng lao động được cấp ngân sách học tập và hệ thống đo lường kỹ năng được quốc gia hóa. Malaysia đã ban hành khung kỹ năng quốc gia gắn trực tiếp với hệ thống đào tạo và thị trường lao động. Thái Lan đang triển khai chương trình đào tạo lại quy mô lớn gắn với AI. Điều này cho thấy cuộc cạnh tranh nguồn nhân lực đang dần trở thành năng lực cạnh tranh quốc gia, chứ không còn chỉ là câu chuyện của từng doanh nghiệp riêng lẻ. Việt Nam đã có 12 Tiêu chuẩn quốc gia, một nền tảng pháp lý tốt nhưng tốc độ và áp dụng thực tế trong doanh nghiệp vẫn còn rất hạn chế so với các nước trong khu vực. Đây là khoảng cách cần được rút ngắn.

PV: Nếu là CEO của một doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, ông sẽ bắt đầu từ đâu?

TS. Nguyễn Thế Vinh: Tôi thường khuyến nghị doanh nghiệp đi theo lộ trình 5 bước. Không cần làm tất cả ngay lập tức, nhưng điều quan trọng là bắt đầu sớm.

Bước 1:Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực và các năng lực cốt lõi, hiểu rõ doanh nghiệp đang ở đâu so với yêu cầu cạnh tranh. Đây là bước nhiều CEO bỏ qua nhất, và cũng là nguyên nhân khiến mọi chiến lược nhân sự tiếp theo đều thiếu căn cứ.

Bước 2:Xây dựng khung năng lực và bản đồ kỹ năng của tổ chức, là xác định những kỹ năng nào doanh nghiệp cần để thực thi chiến lược trong 3–5 năm tới, và những kỹ năng nào đang thiếu hụt.

Bước 3:Chuẩn hóa dữ liệu nguồn nhân lực, đây là nền tảng cho mọi quyết định dựa trên dữ liệu và cho việc ứng dụng AI hiệu quả. Không có dữ liệu chuẩn hóa, mọi đầu tư vào AI quản trị nguồn nhân lực đều có nguy cơ lãng phí.

Bước 4:Thiết lập các chỉ số đo lường vốn nhân lực, tương tự như doanh nghiệp đo lường hiệu quả tài chính, cần có các chỉ số đo lường chất lượng nhân lực, mức độ gắn kết, rủi ro nhân tài và hiệu quả đào tạo. Đây là phần mà ISO 30414 và ISO 30201 hướng dẫn rất cụ thể.

Bước 5:Kết nối chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, ESG và chuyển đổi số để đảm bảo quản trị vốn nhân lực không đứng riêng rẽ mà là một trụ cột cấu thành của chiến lược doanh nghiệp.

PV: Ông hình dung tương lai của quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam như thế nào?

TS. Nguyễn Thế Vinh: Tôi cho rằng trong vòng 5–10 năm tới, các chủ đề quản trị vốn nhân lực, dữ liệu lực lượng lao động, tổ chức dựa trên kỹ năng, AI trong quản trị nguồn nhân lực, phát triển con người bền vững, ESG, và hệ thống tiêu chuẩn quản trị nguồn nhân lực sẽ trở thành nội dung quản trị trọng tâm của cộng đồng doanh nghiệp. Doanh nghiệp trong tương lai sẽ không chỉ được đánh giá bởi doanh thu, lợi nhuận hay thị phần, mà còn bởi chất lượng vốn nhân lực mà họ tạo dựng, phát triển và duy trì. Đó sẽ là một trong những thước đo quan trọng nhất của năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế tri thức.

“Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ không phải là những doanh nghiệp có nhiều người nhất, mà là những doanh nghiệp biết tạo ra giá trị lớn nhất từ nguồn vốn nhân lực của mình.”

Cuộc chuyển đổi không chờ đợi

Cuộc chuyển đổi từ quản trị nhân sự sang quản trị vốn nhân lực không phải xu hướng của tương lai, nó đang diễn ra ngay bây giờ, tại những doanh nghiệp tiên phong trên toàn cầu. Những doanh nghiệp đi trước sẽ có cơ hội tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, những doanh nghiệp đi chậm có nguy cơ đối mặt với khoảng cách ngày càng lớn về năng suất, kỹ năng và khả năng đổi mới. Với mỗi CEO, mỗi lãnh đạo nhân sự Việt Nam, câu hỏi không còn là “có nên thay đổi không?” mà là: “Bắt đầu từ hôm nay, hay là để đối thủ bắt đầu trước?”

PV: Xin cảm ơn ông!

Nguồn Gia Đình VN : https://giadinhonline.vn/tu-quan-tri-nhan-su-den-quan-tri-von-nhan-luc-cuoc-chuyen-doi-lon-trong-ky-nguyen-ai-d212671.html