1 năm trống ghế CEO, Coteccons đang vận hành như thế nào?

3 giờ trướcBài gốc

Cuộc tái thiết bộ máy tổ chức đặc biệt

Đã hơn một năm kể từ khi CTCP Xây dựng Coteccons trống ghế CEO. Trái ngược với sự "hoài nghi" ban đầu của nhiều người, Coteccons lại thể hiện nhiều dấu ấn nổi bật trong lịch sử 21 năm hoạt động.

Kết thúc quý I năm tài chính 2026, lợi nhuận gộp công ty đạt mức cao nhất kể từ năm 2020. Tỷ suất lợi nhuận thuần cao nhất trong 21 quý gần đây. Backlog đạt mức 51.600 tỷ đồng, cao nhất kể từ khi thành lập.

Nhưng để hơn 3.200 con người làm việc trơn tru, bà Nguyễn Trình Thùy Trang, Phó tổng giám đốc Khối vận hành cho biết, chính yếu tố con người là một trong các trọng tâm của các ưu tiên chiến lược phát triển của công ty.

Với tư duy đó, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra một mô hình quản trị "lạ" trong ngành, đó là ExCom (Ủy ban Quản trị cấp cao). Khi được hỏi lý do đưa ra các ý tưởng tái thiết và cấu trúc quản trị như thế này, bà Trang chỉ trả lời vỏn vẹn "cái khó ló cái khôn".

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang, Phó tổng giám đốc CTCP Xây dựng Coteccons (bên trái). Ảnh: DN

Đúng là hiếm thấy có một tập đoàn, doanh nghiệp hàng đầu nào tại Việt Nam có thể vận hành mà không cần tới một CEO thực thụ, thưa bà?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Thẳng thắn mà nói, là vì chúng tôi chưa tìm được người phù hợp, với quy mô và tính chất hiện tại của doanh nghiệp xây dựng. Chưa có được vị CEO dẫn dắt, những hoạt động hằng ngày vẫn phải chạy, nên không thể đợi "có người vào quyết định".

Đây là cuộc tái cấu trúc có tính chiến lược, cụ thể, Coteccons vận hành theo mô hình ExCom gồm 7 thành viên, tạm thay thế vị trí CEO truyền thống. Tôi nghĩ rằng đây là cách vận hành phù hợp với Coteccons hiện nay nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng và giữ vững phát triển bền vững. ExCom là trái tim của hệ thống đó.

Ủy ban điều hành cấp cao, gọi tắt là ExCom, gồm 7 thành viên có "hàng rào" quyền hạn và trách nhiệm riêng cùng nhau phối hợp nhịp nhàng.

Để trả lời tất cả các câu hỏi ngờ vực cho rằng ExCom chỉ là mô hình để mọi người né tránh việc chịu trách nhiệm một mình, tôi muốn dẫn câu nói "thiết lập ranh giới rõ ràng để tình nghĩa hàng xóm được bền lâu". Đó chính là phân quyền và trách nhiệm cụ thể.

Mỗi thành viên sẽ chịu trách nhiệm một mảng cụ thể với chuyên môn cần có. Cách phân quyền này dựa trên nguyên tắc "trao quyền có xác minh", đảm bảo mọi quyết định quan trọng đi theo mô hình CAPI (coalesced authority power and influence) của Adizes, hội tụ ba yếu tố: quyền hạn (authority) để phê duyệt, quyền lực (power) để huy động nguồn lực và ảnh hưởng (influence) để tạo đồng thuận và ủng hộ trong tổ chức.

Mô hình ra quyết định này để đảm bảo mọi quyết định quan trọng không chỉ được thông qua mà còn được thực thi hiệu quả, giúp tránh tình trạng "quyết định trên giấy" và giảm xung đột có tính phá hoại do quan liêu hay mất đoàn kết.

Thực tế, CAPI còn được dùng để xác định ai cần có mặt trong quá trình ra quyết định và thực thi, từ lãnh đạo cấp cao đến những người trực tiếp vận hành. Khi ba yếu tố này được kết hợp, tổ chức sẽ tăng tốc độ thay đổi, duy trì sự cam kết và tạo môi trường hợp tác bền vững, đúng người đúng việc.

Chúng tôi hoạt động như một "tập thể CEO", cùng lắng nghe, thống nhất và giám sát lẫn nhau, giúp Coteccons duy trì sự linh hoạt, minh bạch và hiệu quả trong triển khai chiến lược, đặc biệt trong bối cảnh không có CEO chính thức. Đây là cách doanh nghiệp kết hợp hài hòa giữa dân chủ và kỷ luật độc tài để thúc đẩy thay đổi bền vững.

Từ một người quyết thành 7 người quyết. ExCom sẽ ra quyết định như thế nào, để tránh việc "chín người mười ý", thưa bà?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Văn hóa lãnh đạo của chúng tôi là Empower (trao quyền). Chúng tôi đã kết hợp giữa tính dân chủ và tính độc tài. Trong giai đoạn cần ra quyết định, chúng tôi thực hành "lắng nghe dân chủ", mọi ý kiến, dù trái chiều đến đâu cũng đều được lắng nghe với sự tôn trọng.

Chúng tôi có thể tranh luận, mổ xẻ vấn đề từ mọi góc độ để có được cái nhìn toàn diện nhất, vì tôi tin rằng dù có bạn tài giỏi hay kinh nghiệm thế nào đều có thể dẫn đến "duy ý chí" trong quá trình đưa ra quyết định, nhất là các quyết định lớn, nghe các ý kiến và góc nhìn khác các góc nhìn toàn vẹn.

Nhưng một khi đa số đã quyết định, chúng tôi hiểu rằng đó là quyết định cuối cùng được đưa ra, chúng tôi chuyển sang chế độ "độc tài". Lúc đó không còn bàn lùi hay chần chừ nữa, tất cả đồng lòng thực hiện dựa trên sự tin tưởng tuyệt đối. Chúng tôi hay nói vui là "shut up and just do it" (làm thôi, không nói nhiều nữa). Sự kết hợp này giúp chúng tôi vừa linh hoạt, vừa quyết đoán.

Nghe có vẻ như đây giống với một giải pháp tình thế ở Coteccons?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Đây là chiến lược dài hạn của Coteccons và nó gắn chặt với tư duy "kế thừa". ExCom, chúng tôi không ở đây để củng cố cái ghế của mình. Nhiệm vụ của mỗi thành viên Excom không chỉ là điều hành, mà còn là phải tìm ra người để kế thừa. Mục tiêu của chúng tôi là xây công ty để trao lại cho đội ngũ kế thừa, chứ không phải để giữ cho riêng mình.

Với Coteccons, đội ngũ kế thừa rất quan trọng. Ai rồi cũng phải về hưu đúng không? Phải có đội ngũ này, công ty mới có thể đi xa hơn. Và đó mới là thành công thực sự của việc quản trị, vận hành.

Văn hóa Coteccons hướng đến kết nối, hòa hợp mọi người. Ảnh: DN

Nguồn lực con người có trước, doanh thu đến sau

Đội ngũ kế thừa mà bà nhắc đến hẳn phải là những con người rất đặc biệt. Tôi đoán là bà sẽ bắt đầu bằng triết lý "lấy con người làm trung tâm"?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Sự khác biệt ở chỗ, tại Coteccons, đó không phải là một khẩu hiệu. Đội ngũ kế thừa có thể là bất kì ai trong số hơn 3.200 con người. Do đó, chúng tôi đã thay đổi góc nhìn về "con người" một cách toàn diện hơn.

Chẳng hạn, khác với trước đây và hầu hết các doanh nghiệp trong nước tôi được biết, phòng nhân sự thường được xem là "phụ trợ", có tính hành chính giấy tờ. Còn tại Coteccons, chúng tôi không còn gọi là phòng nhân sự theo kiểu quản trị hành chính nữa, mà là phòng chiến lược nguồn vốn con người.

Điều này xuất phát từ thực tế, một công ty có hai mạch máu để sống, là vốn tài chính và vốn con người. Mà vốn thì không thể đứng yên, vốn phải được đầu tư để sinh lời. Mỗi một nhân viên trong số hơn 3.200 người của chúng tôi không chỉ là một nhân công, mà là một tài sản cần đầu tư để tăng giá.

Coteccons đầu tư vào họ để họ giỏi hơn, hạnh phúc hơn, tài năng hơn, từ đó hiệu suất tốt hơn, thì chính là cách làm cho tài sản của công ty tăng lên. Tôi tin rằng, một doanh nghiệp đầu ngành không chỉ được đo bằng doanh thu, mà bằng niềm tin và hạnh phúc của đội ngũ.

Vậy nhân sự hạnh phúc tại Coteccons quan trọng như thế nào, thưa bà?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Chúng tôi cho rằng, nếu không có những con người hạnh phúc, thì không thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, hay những công trình chất lượng cho khách hàng.

Coteccons cũng không thể mang đến cho khách hàng sự hài lòng, nếu nhân tài của công ty không hạnh phúc. Đó là một mối quan hệ "nhân quả". Nhân tài hạnh phúc thì mới có thể tạo nên một tế bào kinh tế khỏe mạnh, đóng góp cho xã hội. Đầu tư vào nhân tài chính là cách đầu tư tốt nhất cho khách hàng.

Làm sao để biết một con người, hay một nhân tài sẽ hạnh phúc, thưa bà?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Ở nhiều doanh nghiệp, thước đo của hạnh phúc là chế độ đãi ngộ tốt. Điều này không sai. Nhưng tại Coteccons, đãi ngộ tốt thôi chưa đủ. Ở đây, chúng tôi còn đặc biệt quan tâm tới yếu tố "trải nghiệm làm việc".

Một công việc không chỉ là nơi để "sếp bảo gì nghe nấy". Một trải nghiệm làm việc phải có đủ mọi cung bậc cảm xúc, có niềm vui, nỗi buồn, có tự hào, đam mê, thậm chí là những đêm mất ngủ vì trăn trở, những cuối cùng cái cảm giác thuộc về là điều quan trọng nhất.

Và nền tảng "The Happy Coteccons" được triển khai nhằm gắn kết tinh thần và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên. Nhân viên vừa được bổ nhiệm gặp áp lực, hay thất bại trong triển khai ban đầu dự án, không kết nối được, quá tải vì công việc... luôn có người đồng hành và hỗ trợ.

Nỗ lực này đã được ghi nhận qua các giải thưởng uy tín như HR Asia Awards 2025, khi chúng tôi được công nhận "Nơi làm việc tốt nhất châu Á" và "Doanh nghiệp chăm sóc nhân viên tuyệt vời nhất". Gần đây là chứng nhận Great Place To Work, Coteccons là doanh nghiệp xây dựng quy mô lớn đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng nhận này.

Theo kết quả kết quả khảo sát độc lập trên gần 2.000 nhân sự ngẫu nhiên, 88% nhân viên Coteccons công nhận đây là một nơi tuyệt vời để làm việc, vượt xa mức trung bình 59% của một doanh nghiệp toàn cầu điển hình. Đây là minh chứng mạnh mẽ cho chiến lược nhân sự lấy con người làm trung tâm mà Coteccons theo đuổi nhiều năm.

Nhân viên, kỹ sư Coteccons tổ chức ăn mừng chứng nhận Great Place To Work tại khắp các công trường và văn phòng trên cả nước. Ảnh: DN

"Chúng tôi không đề cao văn hóa ngôi sao, chúng tôi cần người dám làm"

Nói về nhân tài, đó hẳn phải là những "ngôi sao" sáng nhất, thưa bà?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Coteccons chưa bao giờ đề cao những "ngôi sao", ngay cả đó là Chủ tịch HĐQT (cười).

Tại sao vậy, thưa bà?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Ở Coteccons, nhân tài được chúng tôi định nghĩa rất khác. Đó phải là "người dám làm nhiều hơn những gì được ghi trong mô tả công việc và dám làm những thứ công ty cần, dù chưa từng làm".

Họ là người dám nhận một công việc lớn hơn khả năng của mình, dám thử và dám sai. Nhiệm vụ của chúng tôi là tạo ra một môi trường đủ an toàn để họ dám làm điều đó.

An toàn để nói lên ý kiến trái ngược với sếp, an toàn để tranh luận với đồng nghiệp và an toàn để dám mắc lỗi. Dĩ nhiên, chúng tôi cũng nói rõ là đừng mắc cùng một lỗi ba lần, hãy đi mắc những lỗi mới. Vì chúng tôi tin rằng, không mắc lỗi thì không thể học hỏi nhanh được.

Nếu không dựa vào các cá nhân xuất chúng, làm thế nào để cả một tập thể hơn 3.200 người cùng vận hành hiệu quả? Đâu là “công thức bí mật” của Coteccons, thưa bà?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Chúng tôi hay ví von nó giống như cách làm một ổ bánh mì thật ngon. Tại Coteccons, bạn sẽ cần bốn thứ.

Đầu tiên là "nguyên liệu" tốt, những cá nhân cùng chí hướng, cùng giá trị. Chỉ cần một "nguyên liệu" hỏng là cả ổ bánh mì có vấn đề.

Hai là quy trình phối hợp. Đây là công thức để kết hợp những con người với xuất thân, tính cách, chuyên môn khác nhau thành một đội ngũ gắn kết, hài hòa.

Ba là cơ cấu tổ chức. Đây là việc phân công rõ ràng. Ai phụ trách khâu nào, ai được quyết định việc gì, ai chịu trách nhiệm ra sao.

Và cuối cùng, quan trọng nhất là mục đích chung. Cùng một công thức, nguyên liệu đó, nhưng chúng ta muốn làm ra ổ bánh mì để bán ở tiệm đồ ăn nhanh, hay muốn tạo ra một tuyệt tác phục vụ trong khách sạn 5 sao? Mục đích sẽ quyết định tất cả.

Ở Coteccons, mục đích của chúng tôi là hợp lực để phụng sự, tạo ra những công trình làm thức tỉnh mọi giác quan của người trải nghiệm, giống như một món ăn ngon vậy.

Nhưng nhiều nguyên liệu, cũng đồng nghĩa sẽ có nhiều xung đột đúng không, thưa bà?

Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Xung đột là điều tất yếu, thậm chí là cần thiết nếu chúng ta biết cách quản trị nó. Tại Coteccons, chúng tôi sử dụng phương pháp test PAEI của Adizes để nhận diện các phong cách lãnh đạo khác nhau.

Có tuýp người sẽ chỉ tập trung vào hoàn thành công việc (producer), có người như tôi, luôn muốn kết nối, hòa hợp mọi người (integrator), có người sẽ luôn nhìn vào quy trình, hệ thống phải chặt chẽ (administrator) và cũng có người sẽ luôn nhìn về tương lai, về những ý tưởng mới (entrepreneur).

Khi hiểu rằng, mỗi người có một "ngôn ngữ" khác nhau, chúng tôi học cách tôn trọng sự khác biệt đó. Chúng tôi tạo ra không gian để các phong cách này bổ trợ cho nhau thay vì triệt tiêu lẫn nhau.

Đó là cách chúng tôi biến những khác biệt thành sức mạnh. Như tôi vẫn luôn tin tưởng, "đúng người, đúng vị trí, đúng việc sẽ tạo nên điều kỳ diệu".

Xin cảm ơn bà!

Việt Hưng

Nguồn Nhà Quản Trị : https://theleader.vn/1-nam-trong-ghe-ceo-coteccons-dang-van-hanh-nhu-the-nao-d43687.html