Lãnh đạo phụng sự ở Tập đoàn Thiên Long

5 giờ trướcBài gốc

Trưa đứng bóng tại tầng 10 tòa nhà Sofic Tower, văn phòng Công ty CP Tập đoàn Thiên Long vẫn rộn ràng nhịp làm việc. Ở đó, bà Trần Phương Nga, nữ CEO đầu tiên trong gần nửa thế kỷ lịch sử của tập đoàn, tranh thủ một giờ quý báu trong lịch trình dày đặc để tiếp chúng tôi.

Bà Trần Phương Nga, CEO Công ty CP Tập đoàn Thiên Long

Trên bàn, hộp cơm bà mang theo từ nhà dở dang giữa cuộc trò chuyện. Với bà, đây không chỉ là cách tiết kiệm thời gian mà còn là một cam kết nhỏ để giảm rác thải, phù hợp với triết lý phát triển bền vững của công ty.

Bền vững, sáng tạo và trách nhiệm xã hội không phải khẩu hiệu nhất thời, mà là kim chỉ nam từ những ngày đầu của Thiên Long. Dưới sự dẫn dắt mềm mỏng nhưng đầy quyết đoán của bà Nga, doanh nghiệp sản xuất văn phòng phẩm truyền thống đang chuyển mình mạnh mẽ, không chỉ đầu tư vào sản xuất sạch mà còn tạo dấu ấn trong các sản phẩm sáng tạo, đáp ứng kỳ vọng của thị trường toàn cầu hóa.

Buổi trưa không có thời gian để nghỉ ngơi. Kết thúc trò chuyện, bà Nga ngay lập tức bước vào cuộc họp với đối tác, vẫn tràn đầy năng lượng như thể công việc là nguồn cảm hứng bất tận. “Truyền cảm hứng” cũng chính là một phần trong tầm nhìn mà bà và tập đoàn hướng đến: trở thành thương hiệu cung cấp giải pháp toàn diện để học hỏi và hạnh phúc trọn đời. Những giá trị cốt lõi - tâm huyết, trung thực, thách thức và đổi mới, đa dạng và hòa nhập - treo trang trọng trên bức tường trước mặt bàn làm việc, không chỉ là lời nhắc nhở, mà còn là tuyên ngôn thầm lặng mà bà Nga muốn chia sẻ với khách hàng và nhà đầu tư.

Tái tạo từ bên trong

Có điều gì mới và đặc biệt trong bộ giá trị cốt lõi này, thưa bà?

Bà Trần Phương Nga:Đa dạng và hòa nhập là hai yếu tố chúng tôi xem trọng hàng đầu trong quản trị và thúc đẩy rất quyết liệt. Nhiệm vụ “Refresh to be young” (tạm dịch: đổi mới để doanh nghiệp luôn tràn đầy năng lượng và tư duy trẻ trung) được đặt ra từ năm 2021 không chỉ nằm ở việc thay đổi nhân sự, mà còn là thay đổi tư duy và góc nhìn.

Với một doanh nghiệp gần 50 năm tuổi, đổi mới không đơn thuần là trẻ hóa, mà là khả năng chấp nhận và dung hòa những góc nhìn khác biệt, xây dựng văn hóa đa dạng và hòa nhập. Chấp nhận không có nghĩa tạo một môi trường quá dễ dãi hay chiều chuộng lẫn nhau bởi một môi trường quá dễ dàng có thể khiến hiện tại ổn định, nhưng sẽ khó giúp doanh nghiệp cạnh tranh lâu dài.

Nhân văn và tiên phong luôn phải đi kèm với “thách thức và đổi mới”, vì đây là nền tảng để phát triển bền vững. Chấp nhận thách thức để sẵn sàng đối mặt với khó khăn của hiện tại còn đổi mới là bước chuẩn bị cho tương lai để thích ứng với những thay đổi từ công nghệ, toàn cầu hóa hay cạnh tranh quốc tế. Đột phá không đến qua một đêm mà là kết quả của một hành trình dài bền bỉ lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng.

Nhân văn và tiên phong luôn phải đi kèm với thách thức và đổi mới, vì đây là nền tảng để phát triển bền vững.

Bà Trần Phương Nga, CEO Công ty CP Tập đoàn Thiên Long

Việc tuyển dụng người mới có tuân theo quy tắc nào ở Thiên Long hay không?

Bà Trần Phương Nga: Chúng tôi không phân biệt giới tính hay độ tuổi mà tập trung vào tính cách, kinh nghiệm và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc cụ thể ở từng giai đoạn phát triển.

Ví dụ, khi tuyển dụng vị trí trưởng ban nhân sự, tôi cần một người sâu sắc, mềm mỏng nhưng linh hoạt để quản lý đội ngũ và hỗ trợ cùng tôi xây dựng văn hóa công ty. Trong quá trình phỏng vấn, có những ứng viên dù kinh nghiệm tốt nhưng cách tiếp cận quá áp đặt hoặc tự mãn không phù hợp với môi trường hiện tại. Cuối cùng, chúng tôi chọn một ứng viên nữ có chiều sâu, chậm rãi nhưng đủ khả năng lắng nghe và quản lý con người trong bối cảnh tổ chức đang “nóng” như hiện tại.

Ngược lại, khi tuyển dụng vị trí làm sản phẩm, tôi ưu tiên một người trẻ, có tính cách nổi trội, sáng tạo, phù hợp với sự năng động và yêu cầu bắt kịp xu hướng. Còn ở vị trí phụ trách bán hàng, tôi lại cần người có kinh nghiệm lâu năm, thông minh và máu chiến để dẫn dắt đội ngũ chinh phục thị trường.

Ở thời điểm hiện tại, Thiên Long cần những người lãnh đạo có chiều sâu, dù tính cách của họ có thể hơi quyết đoán và mạnh mẽ.

Còn việc trẻ hóa tư duy đội ngũ được thực hiện cụ thể như thế nào?

Bà Trần Phương Nga: Nghĩ lớn nhưng thay đổi từ những thứ nhỏ nhất. Đơn giản như việc xây dựng văn hóa phản hồi. Tất cả mọi người được khuyến khích nêu ý kiến, đưa ra phản hồi và chia sẻ. Không phải lúc nào cũng nói điều tốt đẹp mà chúng tôi còn chia sẻ cả những nỗi đau để cùng tìm hướng phát triển.

Thiên Long thúc đẩy văn hóa học tập trong tổ chức thông qua các hoạt động như đọc sách, khai vấn, chia sẻ kiến thức nội bộ, học hỏi từ công việc, đồng nghiệp và thực tế. Di sản về mặt tri thức và kinh nghiệm của các thế hệ được hệ thống hóa và truyền lại cho thế hệ sau. Giá trị của sự đa dạng và hội nhập được thể hiện qua việc học hỏi từ các góc nhìn khác nhau, tốt cho việc phát triển tổ chức trong dài hạn, dù trong ngắn hạn có thể dẫn đến những buổi họp dài hơn, công việc phức tạp hơn hoặc kế hoạch bị trì hoãn.

Tại Thiên Long, chúng tôi luôn khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên tự phát triển nhưng đồng thời cũng phải có những áp lực từ bên ngoài. Những người không sẵn sàng thay đổi buộc phải nhường chỗ cho những người khác có động lực và tinh thần học hỏi hơn.

Thiên Long thúc đẩy văn hóa học tập trong tổ chức.

Chìa khóa để có thể làm được là gì, thưa bà?

Bà Trần Phương Nga: Lãnh đạo cần dám thử thách bản thân trước, vì nếu người đi trước không dám thử, nhân viên cũng khó mà dám làm.

Một yếu tố quan trọng khác là sự chân thành, là người lãnh đạo chân thật. Nếu không chia sẻ những khó khăn và thách thức mình đang phải đối mặt, làm sao có thể kêu gọi nhân viên chung tay. Tôi học được điều này từ nhà sáng lập Cô Gia Thọ. Trong hành trình đồng hành cùng ông ở vai trò trợ lý, tôi được ông chia sẻ về những khó khăn mà ông và doanh nghiệp gặp phải, điều đó giúp tôi đồng cảm và muốn cùng ông vượt qua.

Tôi chia sẻ với đội ngũ về những điểm yếu và sai lầm của mình. Học từ thất bại là điều không thể thiếu trong hành trình phát triển, và khi lãnh đạo sẵn sàng cởi mở, nhân viên cũng sẽ sẵn lòng đồng hành.

Đổi mới là một quá trình được đẩy mạnh gần đây kể từ khi bà đảm nhận vị trí CEO. Nhưng được biết, đã gắn bó với Thiên Long kể từ năm 2012, liệu có phải bà đã ấp ủ điều này và chờ đúng thời điểm?

Bà Trần Phương Nga: Thật ra, đổi mới không phải là điều chỉ bắt đầu khi tôi làm CEO, mà đã là cách tôi tiếp cận công việc ở mọi vị trí, trong mọi giai đoạn.

Khi bắt đầu ở Thiên Long với vai trò Kế toán trưởng kiêm Phó Tổng giám đốc khối tài chính, điều khiến tôi trăn trở nhất không chỉ là gia tăng hiệu quả hoạt động cho công ty mà là xây dựng một môi trường minh bạch và chân thành. Việc đầu tiên tôi làm là mở cửa cho nhà đầu tư, mời họ vào tham quan nhà máy, chia sẻ những câu chuyện thành công và cả khó khăn mà công ty phải đối mặt. Hơn thế nữa, các công ty truyền thống thường coi trọng yếu tố hữu xạ tự nhiên hương nhưng trong môi trường có quá nhiều cạnh tranh, thị trường có quá nhiều cổ phiếu thì cần chủ động kể câu chuyện của mình với khách hàng, với nhà đầu tư. Nhờ minh bạch và xây dựng niềm tin mà giá trị thị trường của Thiên Long đã tăng gần 20 lần, đến nay đã đạt hơn 6.100 tỷ đồng.

Khi lên làm giám đốc tài chính, thách thức mới mà tôi tự đặt ra cho chính mình là mang lại hiệu quả mang tính tổng thể cho công ty. Tôi coi trách nhiệm của CFO là giúp công ty tăng trưởng, thậm chí sẵn sàng chi thêm để mở ra nhiều cơ hội mới thay vì dừng lại ở việc giám sát tài chính. Thời gian đó, tôi còn vừa làm trợ lý cho chủ tịch, vừa tham gia thiết lập hệ thống quản trị nội bộ, điều lệ, quy chế và quan hệ với cổ đông, nhà đầu tư. Được vị CEO tiền nhiệm trao quyền, tôi thoải mái “tung hoành” và lăn lộn. Một trong những dấu ấn đáng nhớ là, trong giai đoạn Covid đầy khó khăn, chúng tôi đã thành công huy động được từ nhà đầu tư chiến lược của Mỹ số vốn 425 tỷ đồng, ở mức giá 85.000đ/ cổ phiếu, cao hơn đáng kể so với giá thị trường tại thời điểm đó.

Đúng thời điểm Covid, tôi tiếp nhận vai trò CEO với nhiều thách thức lớn. Nhiệm vụ trọng tâm là “Refresh to be young”, bao gồm đổi mới cách làm, trẻ hóa đội ngũ và bổ sung những vị trí và phòng ban mới. Để thực hiện điều đó, tôi phải điều chỉnh tầm nhìn và giá trị cốt lõi, nhấn mạnh vào thách thức, đổi mới, đa dạng và hòa nhập.

Dù ở bất kỳ vị trí nào, tôi luôn đặt yếu tố thách thức và đổi mới vào công việc. Đổi mới không phải là nhiệm vụ xa vời hay chỉ dành cho lãnh đạo cấp cao, mà bắt đầu từ những thay đổi nhỏ trong tư duy, cách nhìn nhận và hành động hàng ngày. Có thể nói, đổi mới là điều tôi luôn thực hiện, chỉ là giờ đây tôi có cơ hội dẫn dắt nó ở một quy mô lớn hơn.

Dù ở bất kỳ vị trí nào, bà Trần Phương Nga luôn đặt yếu tố thách thức và đổi mới vào công việc.

Đấu tranh và mâu thuẫn

Quá trình chuyển đổi ấy có khó không, thưa bà?

Bà Trần Phương Nga: Tưởng chừng đơn giản nhưng thực tế rất khó khăn, nhất là với đội ngũ mà hơn một nửa đã gắn bó trên 10 năm. Khi thay đổi dù chỉ một phần nhỏ, giống như một bánh răng bị xộc xệch, có thể làm ảnh hưởng đến cả hệ thống. Nhiều người không đồng tình với sự chuyển đổi. Người lớn tuổi thường cho rằng người trẻ suy nghĩ nông cạn, chấp nhận rủi ro quá mức. Người trẻ lại không đồng tình với quan điểm của thế hệ đi trước, làm nảy sinh những mâu thuẫn và có thể dẫn đến sự nhìn nhận tiêu cực về văn hóa truyền thống của Thiên Long.

Ngay cả những người tích cực chấp nhận cũng không dễ hình dung hết được khó khăn trong quá trình đó. Khi có nhân tố mới đã là một thử thách, việc tạo ra các bộ phận mới còn khó khăn hơn, với sự tách gộp liên tục. Có những nhân sự không đáp ứng được yêu cầu cho tương lai nhưng vẫn có giá trị trong hiện tại, tôi đã phải ngồi lại để thống nhất với họ về phạm vi công việc cũng như mức đãi ngộ mới phù hợp và tạo cơ hội cho người giỏi hơn vào thay. Đây là bài toán cân bằng giữa việc đảm bảo hiệu quả trước mắt và chuẩn bị cho tương lai.

Tôi hiểu rằng sự hy sinh là không tránh khỏi nhưng là thông điệp gửi đến những người khác, rằng phải học hỏi và nâng cao kỹ năng liên tục. Nếu không chuẩn bị cho việc đó thì hôm nay là “nhân tài”, ngày mai có thể thành “bất tài” trong một môi trường thay đổi quá nhanh và liên tục.

Thành công được quyết định bởi độ lớn của sự giao thoa giữa ba vòng tròn gồm sản phẩm, năng lực công ty và nhu cầu của thị trường. Nếu năng lực chỉ đứng yên một chỗ thì có thể điểm giao thoa sẽ nhỏ dần và thậm chí không còn giao thoa. Nếu doanh nghiệp không xào xáo lại, sửa năng lực cốt lõi để phù hợp với bối cảnh thì khó tồn tại, chưa nói đến phát triển. Dù không muốn nhưng cần có sự bất an để doanh nghiệp nâng cấp.

Nghĩa là bà đi tìm sự bất an hay sao?

Bà Trần Phương Nga: Tôi không đi tìm sự bất an mà sự bất an luôn hiện hữu, chỉ là chúng tôi không tìm kiếm sự thanh bình trong nội tại vì khi các vòng tròn không ngừng dịch chuyển thì đó chỉ là sự yên bình giả dối. Chúng tôi không thể ngủ yên bằng sự thanh bình đó khi vòng tròn cứ dịch chuyển mỗi ngày, mỗi giờ. Nội bộ phải thấy, dù đó là nỗi đau nhưng không thể tránh khỏi.

Chẳng nhẽ cứ bất an mãi vậy sao, thưa bà, liệu có bao giờ hành trình này dừng lại và tìm được bình an thật sự?

Bà Trần Phương Nga: Ngược lại, con người sẽ quen dần với sự bất an và điều đó trở thành một “bình thường mới”. Mọi người hỏi tôi bao giờ thì quá trình này dừng lại, tôi bảo không bao giờ nếu thế giới vẫn không ngừng biến động.

Lãnh đạo cần giúp đội ngũ làm quen với sự bất an ngay từ sớm. Nếu họ không đối mặt với sóng gió sớm, thì khi những thách thức lớn hơn ập đến, họ sẽ bị động và mất phương hướng. Nhiều lúc, tôi cố tình tạo ra những cơn sóng nhỏ để mọi người quen với việc ra khơi, biết rằng biển luôn có sóng. Những cơn sóng này không làm ai bị tổn thương, nhưng đủ để họ trở nên vững vàng hơn.

Thay vì rơi vào cảm giác suy sụp, oán hận hay mất tinh thần, tôi muốn đội ngũ học cách đối diện và tận dụng những bất an để học tập và trưởng thành. Ngay cả khi mắc sai lầm, gặp rủi ro hay xoay vòng công việc, họ vẫn giữ được kỹ năng và sự sẵn sàng với thị trường bên ngoài. “Tôi thích khái niệm tiểu nhân, đại ác. Đôi khi những điều tưởng chừng như “ác nhỏ” lại mang đến một giá trị nhân văn lớn. Trong khi cứ cố gắng nhân đạo trong chuyện nhỏ thì lại tạo “ác lớn” đối với đội ngũ của mình.

Điều tôi muốn để lại không phải là thành tích trong nhiệm kỳ của mình, mà là gốc rễ bền vững cho công ty phát triển trong tương lai, thậm chí phải chấp nhận hy sinh.

Bà Trần Phương Nga, CEO Công ty CP Tập đoàn Thiên Long

Đưa ra nhiều quyết định lớn như vậy, có điều gì khiến cho bà đau khổ và trăn trở?

Bà Trần Phương Nga: Không phải là quyết định kinh doanh mà là quyết định để cho những người đã làm lâu ở công ty phải nghỉ việc khi họ không thay đổi và nâng cấp chính mình để theo kịp sự phát triển của công ty. Có lẽ đó là sự đau khổ và mệt mỏi nhất đối với một người phụ nữ nhiều tình cảm, đã gắn bó với công ty suốt 12 năm liền.

Họ đau, mình cũng đau. Có những nỗi đau chẳng biết chia sẻ cùng ai, tôi mới thấm thía lãnh đạo cô đơn thật. Lần đầu khuấy động sự bình yên sẽ rất mệt mỏi, lần thứ hai có thể bị trách móc, lần thứ ba dễ khiến người ta muốn bỏ đi. Ai trụ lại được sẽ trở nên mạnh mẽ. Mình đau nhưng phải nghĩ đến tương lai của công ty và những người ở lại, làm thế nào để họ tiếp tục phát triển.

Quá trình này luôn đi kèm những đấu tranh nội tâm, đặc biệt với áp lực doanh thu và lợi nhuận ngắn hạn của một doanh nghiệp niêm yết. Nhưng tôi hiểu rằng “short-term pain, long-term gain” - chấp nhận những nỗi đau trong ngắn hạn để hướng đến bền vững trong dài hạn. Điều tôi muốn để lại không phải là thành tích trong nhiệm kỳ của mình, mà là gốc rễ bền vững cho công ty phát triển trong tương lai, thậm chí phải chấp nhận hy sinh.

Tôi đề cao lãnh đạo không chức danh, lãnh đạo phục vụ với mô hình sơ đồ quản trị ngược, tức là “sếp” sẽ ở vị trí thấp nhất để làm bệ đỡ cho nhân viên. Người lãnh đạo phải biết lắng nghe, sẵn sàng lùi lại để liên kết những điểm nối trên vòng tròn nhân sự, khơi gợi sự sáng tạo từ cấp dưới và thuyết phục lãnh đạo cấp trên.

Vị CEO Thiên Long đề cao lãnh đạo không chức danh, lãnh đạo phục vụ.

Cuối năm nhìn lại hành trình vừa qua, còn điều gì khiến bà phải suy nghĩ?

Bà Trần Phương Nga: Kết quả kinh doanh của Thiên Long năm vừa rồi đạt mức kỷ lục. Nếu đầu năm giá trị thị trường của công ty ở mức 4.000 tỷ đồng thì cuối năm đã vượt trên 6.100 tỷ đồng, Thiên Long nằm top 100 công ty được người lao động bình chọn có môi trường lao động tốt nhất Việt Nam, các giải thưởng về bền vững rất nhiều. Vậy mà tôi vẫn có cảm giác chưa đạt.

Khi mọi người đang ăn mừng thì tôi phải nghĩ về mục tiêu tăng trưởng năm tới trên cơ sở đà năm nay. Với thị trường cạnh tranh khốc liệt , sẽ có rất nhiều việc phải làm, ngay cả việc làm sao cho sản phẩm Thiên Long sáng tạo hơn khi sản phẩm Trung Quốc đang tràn lan, làm sao an lòng đội ngũ khi mà ngành cốt lõi đang khó khăn huống gì qua một ngành nghề mới hoàn toàn.

Giấc mơ của tôi về con người Thiên Long đã đạt một phần nhưng chưa đủ. Tôi vẫn muốn công ty có mức độ dẻo dai và kiên cường của người lao động nhiều hơn. Có thể yêu cầu hơi quá nhưng nếu được dẻo dai như vậy thì công ty sẽ thay đổi nhanh hơn, tăng tốc và bắt kịp với thế giới dễ hơn.

Khép lại những bộn bề của năm cũ, tuần cuối tháng 12/2024, Thiên Long đã ấn nút khởi động cho năm mới và bản thân tôi trước đó 2 tuần cũng cũng đã sẵn sàng với một danh sách những việc sẽ bắt tay ngay vào làm.

Nhìn về tương lai

Những nhiệm vụ quan trọng nhất trong danh sách mà bà đã lập nên cho năm mới là gì, thưa bà?

Bà Trần Phương Nga: Trước hết, việc tinh gọn lại bộ máy là ưu tiên hàng đầu. Chúng tôi tập trung sắp xếp lại tổ chức sao cho gọn gàng và hiệu quả hơn, giúp công việc diễn ra nhanh chóng và các đầu mối phối hợp trở nên đơn giản hơn. Đồng thời, việc tái đào tạo và nâng cấp kỹ năng cũng rất quan trọng để đội ngũ thích nghi với các xu hướng tiêu dùng mới. Đối với những nhân viên gắn bó mạnh mẽ với công ty, tôi muốn tạo điều kiện để họ phát triển hơn nữa bằng cách trao quyền và cơ hội, giúp họ thử thách bản thân và tự tin tiến về phía trước.

Sản xuất bút bi ở Thiên Long

Thứ hai, cải thiện chính sách thu nhập gắn với năng suất là một yếu tố cốt lõi để duy trì đội ngũ tinh nhuệ và trung thành. Để làm được điều này, chúng tôi cần xác định rõ các cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra nguồn thưởng bền vững cho đội ngũ. Năm 2025, Thiên Long dự kiến tiếp tục tăng trưởng 20% trong xuất khẩu, tận dụng lợi thế có mặt ở hơn 70 quốc gia . Điều đáng tự hào là chúng tôi không chỉ gia công mà còn tích hợp sáng tạo, hợp tác với các đối tác hàng đầu tại châu Âu và Mỹ. Những tiêu chuẩn cao từ khách hàng toàn cầu được chúng tôi mang về áp dụng trong sản xuất nội địa, mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam các sản phẩm chất lượng cao.

Ngoài ra, về phát triển thương hiệu, chúng tôi không chỉ tập trung vào thị trường trong nước mà còn hướng đến việc đưa thương hiệu Thiên Long ra quốc tế. Không chỉ dừng lại ở các sản phẩm bút viết truyền thống, chúng tôi đang xây dựng hình ảnh toàn cầu với dòng sản phẩm ColoKit, mở rộng sang các sản phẩm mang tính mỹ thuật và sáng tạo. Đầu năm 2025, chúng tôi sẽ tham gia hội chợ quốc tế lớn trong ngành văn phòng phẩm, tái định vị thương hiệu Thiên Long với một diện mạo mới – tập trung vào sản phẩm sáng tạo và nghệ thuật.

Đối với nội địa, Thiên Long sẽ tiếp tục ra mắt các sản phẩm mới với giao diện đẹp hơn, chất lượng cao hơn, đồng thời đẩy mạnh tốc độ phủ kênh. Các sản phẩm mới sẽ có KPI riêng để thúc đẩy đội ngũ kinh doanh đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Khi người tiêu dùng đón nhận, thương hiệu sẽ ngày càng vững mạnh hơn.

Chiến lược nào được áp dụng để hướng đến các mục tiêu đó, thưa bà?

Bà Trần Phương Nga: Hai chiến lược mới đang được chúng tôi triển khai mạnh mẽ trong năm 2025 là AI-driven (ứng dụng AI) và ESG (môi trường, xã hội, và quản trị doanh nghiệp). Chúng tôi đã bắt đầu chuyển đổi số từ lâu, nhưng nay sẽ đẩy mạnh hơn với các dự án tích hợp AI và BI (trí tuệ kinh doanh) vào từng hoạt động sản xuất và kinh doanh. Đối với ESG, chúng tôi đang tái cấu trúc các hoạt động theo tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng, cùng các chỉ số đo lường cụ thể.

Cuối cùng, chúng tôi khuyến khích tinh thần lãnh đạo trẻ thông qua việc tạo điều kiện cho nhân viên ở mọi cấp bậc đề xuất và bảo vệ các dự án sáng tạo trước ban lãnh đạo. Đây là cách chúng tôi trao quyền và niềm tin, giúp đội ngũ trẻ phát triển năng lực lãnh đạo, không chỉ là “tre già măng mọc” mà là quá trình tự tái tạo từ bên trong.

Câu chuyện mà một thương hiệu “quốc dân” như Thiên Long sẽ kể trong kỷ nguyên vươn mình là gì, thưa bà?

Bà Trần Phương Nga: Câu chuyện của Thiên Long sẽ bắt đầu bằng việc giữ vững những giá trị mang tính dân tộc, nhưng đồng thời “làm mới” để trở nên trẻ trung hơn, hiện đại hơn. Chúng tôi vẫn giữ bản sắc riêng nhưng sẽ không ngừng vươn xa, vượt qua chính mình.

Năm tới, mục tiêu lớn của Thiên Long là vươn tầm thế giới, mang văn hóa Việt Nam thấm đẫm trong những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng toàn cầu. Chẳng hạn, dòng sản phẩm sử dụng nguyên liệu đá vôi vừa mang tính quốc tế nhưng đồng thời xuất phát từ sức mạnh nội tại của dân tộc. Chúng tôi coi di sản là nền móng và cũng là bàn đạp để tiến xa hơn.

Chúng tôi không chỉ muốn bán sản phẩm ở thị trường quốc tế mà muốn thương hiệu Việt Nam vươn tầm quốc tế, trở thành một biểu tượng đáng tự hào.

Xin cảm ơn bà!

Đặng Hoa

Nguồn Nhà Quản Trị : https://theleader.vn/lanh-dao-phung-su-o-tap-doan-thien-long-d38866.html